Ressources humaines

Les IRSC ont présenté leur stratégie des RH en octobre 2006 dans laquelle figuraient les cinq secteurs prioritaires suivants : recrutement et dotation, apprentissage et perfectionnement; mieux-être au travail; gestion du rendement et rémunération, et caractère représentatif de l'effectif.

En mars et en avril 2008, les RH ont élaboré un plan d'action pluriannuel dans le but de se pencher sur ces cinq secteurs prioritaires. Les RH dirigent la mise en oeuvre de ce plan, dont les dirigeants sont les champions, et le mettent à jour régulièrement.

Pour chacun des cinq secteurs prioritaires, le plan précise les résultats clés et l'objectif général (p. ex., au titre de l'apprentissage et du perfectionnement : un engagement commun), les mesures du succès (p. ex., toutes les mesures du processus ont été appliquées), un objectif précis (les questions en matière de RH sont l'affaire de toutes les parties, c.-à-d., des RH, des gestionnaires et des employés), la responsabilité (RH, champions), les activités et les interventions (p. ex., offrir aux employés l'occasion de participer à l'élaboration d'initiatives en matière de ressources humaines), l'exercice visé (2007-2008, 2008-2009, 2009-2010), les mesures du processus (p. ex., les initiatives des RH disposent du personnel volontaire si nécessaire), l'ajout de personnes ou l'augmentation de budget, et le statut (p. ex., formation de groupes de travail si nécessaire : équipe pour l'apprentissage et le perfectionnement, équipe pour le sondage des employés de la fonction publique, équipe pour la séance de réflexion des dirigeants et équipe pour le code de conduite).

En outre, les RH ont diffusé les normes de service de la plupart de leurs principales fonctions : dotation, évaluation des postes, relations de travail, rémunération et avantages sociaux ainsi que développement organisationnel et planification. Ces normes représentent les objectifs quantitatifs et qualitatifs précis qu'une organisation s'est engagée à fournir lors de la prestation d'un service. Pour chacune de leurs principales fonctions, les RH ont établi les divers services fournis, le temps requis, la personne-ressource des RH et, au besoin, ont fourni des commentaires sur ces services et le temps requis.

De plus, les RH collectent des données sur l'emploi pour diverses catégories professionnelles et collectivités fonctionnelles et en font rapport. Par exemple :

• caractéristiques démographiques et d'emploi (comme les groupes visés par l'équité en matière d'emploi, les langues officielles, le profil d'âge, l'âge moyen de départ à la retraite, les années de services, le type d'emploi, l'utilisation des congés, les raisons du départ, l'absentéisme, les griefs, l'utilisation du Programme d'aide aux employés);
• aptitudes et compétences (comme les données sur la formation et l'apprentissage, sur la gestion du rendement, sur la connaissance des langues);
• tendances de la main-d'oeuvre interne (comme l'admissibilité à la retraite, les taux de vacance des postes et de roulement du personnel, la mobilité du personnel à l'interne, telle que les mutations, les promotions et les détachements).

Grâce à ces données, les RH produisent annuellement un tableau de bord qui présente l'état d'avancement des objectifs fixés au titre du recrutement et de la dotation, de l'apprentissage et du perfectionnement; du mieux-être au travail; de la gestion du rendement et de la rémunération, et du caractère représentatif de l'effectif. Le tableau de bord contient des données sur le rendement à l'égard des normes de service et des objectifs précis tirés des plans d'action liés à la stratégie des RH. Les RH présentent leur tableau au CEHD et au CHD.

Par exemple, celui de 2008-2009 fournit des données de rendement à l'égard du recrutement et de la dotation dont l'objectif stratégique se lit comme suit : « Nos processus de dotation seront simples, équitables et transparents. Nous intégrerons la planification de la relève et des ressources humaines avec la planification financière et opérationnelle, de façon à toujours disposer d'un bassin de candidats qualifiés. » Il y associe ensuite des objectifs et des paramètres de rendement sur les trois ans, de 2006 à 2009, pour des éléments de recrutement et de dotation tels le taux de vacance en général, le pourcentage d'emplois à durée déterminée, le pourcentage d'employés ayant obtenus une promotion, le pourcentage de processus de sélection ayant fait l'objet d'une plainte fondée, le pourcentage d'embauche d'étudiants ainsi que le nombre de mois en moyenne qu'exigent les mesures de dotation.

En outre, le tableau de bord fournit un nombre de diagrammes à barres et de tableaux contenant plus de détails sur les paramètres, comme le nombre total d'employés pendant la période 2005-2009, la répartition de l'effectif par statut d'emploi et par portefeuille, la croissance par catégorie (postes de direction, postes professionnels supérieurs, etc.), répartition de l'effectif selon la catégorie d'emploi, l'âge, les années de service, les prévisions de départ à la retraite, la mobilité, les détachements et les échanges, le caractère représentatif de l'effectif ainsi que la répartition selon le sexe et la langue.

L'évaluation générale que reflète le tableau en matière de recrutement et de dotation est que « certains éléments du plan d'action sont sur la bonne voie pour atteindre les objectifs précisés; cependant, d'autres éléments particuliers requièrent une attention. » Voici des exemples de données qui sous-tendent ce constat :

• Le taux de vacance en général se situait à 14 % en 2006-2007, à 12,58 % en 2007-2008 et à 17,51 % en 2008-2009. L'objectif était de 10 %.
• Le pourcentage des employés qui ont été promus était de 8 % en 2006-2007, de 5 % en 2007-2008 et de 4,6 % en 2008-2009. L'objectif était de 10 %.
• Le pourcentage des processus génériques de sélection (répertoire de candidats et dotation préventive) était de 25,2 % en 2007-2008 et de 43 % en 2008-2009. L'objectif était de 25 %.
• Le nombre de nominations sans concours était de 5 en 2008-09, par rapport à un objectif de moins de 5. Tel qu'il en est fait état, il existe un certain nombre de diagrammes et de tableaux qui répartissent ces résultats selon l'âge et la catégorie, les années de service ainsi que la représentativité de l'effectif et qui fournissent des données supplémentaires telles que les prévisions du départ à la retraite et la mobilité.

Ces données soulèvent plusieurs questions - Quelle est la raison et, par conséquent, la signification des taux ciblés? Les cibles manquées sont-elles matière à préoccupation? Quelle est la cause d'un taux de promotion plus faible que l'objectif? Ce taux contribue-t-il à un taux de départs plus élevé? Existe-t-il un lien entre le nombre de nominations plus élevé que l'objectif et le taux de promotion plus faible? Que signifie le haut pourcentage des processus génériques de sélection en 2008-2009? Est-il lié au taux de vacance plus élevé que l'objectif?

Dans son Guide de planification intégrée, le Secrétariat du Conseil du Trésor fait référence au rôle stratégique des RH dans « la planification intégrée... une composante fondamentale à la constitution et au développement constant de la fonction publique à offrir des services à la population canadienne (Des résultats pour les Canadiens et Canadiennes) ». Une planification intégrée et rigoureuse peut réduire les risques associés au vieillissement de l'effectif, aux marchés de l'emploi restreints, au changement technologique et ainsi de suite.

Un des éléments clés de la planification intégrée consiste à connaître votre effectif et à planifier en fonction des pénuries et des surplus prévus du point de vue des professions particulières ou d'un ensemble de compétences déterminées. Essentiellement, les Ressources humaines soutiennent les gestionnaires et les employés par des conseils stratégiques, des politiques et des services qui les aident à réaliser les résultats en ce qui a trait au milieu de travail et à l'effectif.

Les données du tableau de bord pourraient être plus utiles aux gestionnaires et mieux soutenir la planification intégrée si elles étaient résumées et fouillées pour établir les interrelations et les interdépendances, si une analyse était effectuée et les résultats transmis régulièrement au cours de l'année afin d'en faire un usage en temps opportun dans la gestion stratégique des ressources humaines.

Responsabilité : Directrice, RH

Action : Le tableau de bord des RH, qui présente 65 indicateurs de rendement, continuera d'être publié annuellement. Une analyse l'accompagnera dès sa prochaine diffusion (septembre 2010).

À compter d'août 2010, le chef des services financiers (CSF) présentera au CHD un rapport, trois fois par année, dans lequel seront inclus les renseignements clés de la planification des secteurs des ressources humaines, des finances, des approvisionnements, des locaux, des technologies de l'information ainsi que de la planification organisationnelle. En outre, les indicateurs concernant la santé des employés seront établis en septembre 2010, et un rapport régulier sera présenté au CHD.

Échéance : Septembre 2010

Selon les conditions d'emploi des IRSC, un employé peut cumuler jusqu'à 20 jours (150 heures) de crédits de congé annuel non utilisés par exercice financier. Tout crédit de congé annuel excédant cette limite sera réduit :

• en l'utilisant, à la demande de l'employé ou de son gestionnaire;
• en obtenant son paiement en argent, ce qui survient automatiquement à la fin de chaque exercice, calculé d'après le traitement de base actuel.

À la fin de janvier chaque année, les RH transmettent un courriel à tous les employés soulignant l'importance de prendre leurs congés annuels. En outre, grâce aux améliorations apportées au SIRH cette année, les gestionnaires peuvent maintenant obtenir en tout temps le solde des congés de tous leurs employés sans devoir passer par les ressources humaines, comme c'était le cas auparavant.

Pour la présente vérification, un échantillon de ces types de paiements a été examiné pour s'assurer qu'ils étaient approuvés et traités comme il se doit. Aucune erreur n'a été relevée. Cependant, les éléments suivants ont été notés :

• en moyenne, pour chacun des 3 derniers exercices, les crédits de 13,5 % des employés dépassaient la limite des 20 jours cumulatifs;
• parmi ces employés, 31,5 % avaient reçu un paiement en argent pour des congés inutilisés pour chacun des 3 exercices et 40,7 %, pour 2 de ces 3 exercices.

Bien que l'impact financier de tels paiements ne soit pas significatif dans les états financiers de l'organisation (environ 100 000 $ par année), il s'agit d'une possibilité d'améliorer la gestion des congés annuels et de promouvoir un meilleur équilibre entre le travail et la vie personnelle.

Responsabilité : gestionnaire, Relations de travail et rémunération

Action : Le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2008 révèle que 83 % des répondants aux IRSC étaient satisfaits des conditions et des horaires de travail actuels. Aucun incident n'a été rapporté concernant des cas où un employé se serait vu refuser la possibilité de planifier ses congés annuels. Les gestionnaires sont responsables d'approuver les congés et ont maintenant un accès en ligne au solde des congés de tous leurs employés. La Direction des RH rappellera aux gestionnaires de régulièrement vérifier ces soldes et d'encourager leurs employés à planifier leurs congés annuels. La Direction des RH déterminera si le SIRH peut produire un rapport des crédits de congé excédant 150 heures et, le cas échéant, le fera parvenir aux gestionnaires.

Fréquence : annuellement en novembre

Échéance : Novembre 2010

Selon les procédures de TPSGC à l'égard des codes d'usagers du Système régional de la paye (SRP), deux fois par année, l'ACAS (agent de contrôle de l'accès pour la sécurité) représentant les IRSC est responsable de vérifier deux fois l'an si chaque code d'usager appartient à la personne concernée, d'effectuer une vérification du système d'accès et de prendre les mesures appropriées. L'ASE (administrateur de la sécurité d'entreprise) de TPSGC peut fournir à l'ACAS une liste des codes d'usagers de son fichier courant.

Au cours de la vérification, il a été constaté que l'ACAS se fiait au gestionnaire des RH responsable du système de la paye pour passer en revue la liste préparée par les IRSC des employés ayant accès au système et confirmait ensuite que les niveaux d'accès étaient appropriés. Dans certains cas, les IRSC laissaient un code d'usager expirer après 30 jours d'inactivité, plutôt que de faire une demande officielle de désactivation. Si un employé n'utilise pas le SRP pendant 30 jours, son code expire et l'ACAS doit alors présenter une demande de réactivation à l'ASE.

Bien que le SRP de TPSGC soit muni d'un nombre de contrôles visant à prévenir le traitement de transactions non autorisées, l'accès logique au système demeure un contrôle interne préventif fondamental qui doit être strictement appliqué.

Il est recommandé que le gestionnaire, Relations de travail et rémunération, et que l'ACAS représentant les IRSC mettent en oeuvre les procédures suivantes :

1. Le représentant de l'ACAS et le gestionnaire, Relations de travail et rémunération, passent conjointement en revue la liste de tous les usagers du SRP au moins deux fois par année afin de s'assurer de son exactitude et de celle des niveaux d'accès.
2. Lors de la revue semestrielle, les IRSC demanderont à TPSGC une liste courante des employés ayant accès au Système régional de paye pour permettre une revue exacte du nom de tous les usagers y ayant un compte, revue qui sera entérinée par le gestionnaire, Relations de travail et rémunération.
3. Lorsqu'un employé des IRSC n'a plus besoin d'accéder au Système régional de la paye, l'ACAS voit promptement à faire désactiver son code d'usager et ne le laisse pas simplement expirer après une période d'inactivité de 30 jours.

Responsabilité : Le gestionnaire, Relations de travail et rémunération, et le représentant de l'ACAS, Services de gestion de l'information, des technologies et de l'administration (SGITA).

Action : Le gestionnaire, Relations de travail et rémunération, continuera de mettre la grille des codes d'usagers à jour dans le Système régional de la paye dès qu'un changement survient. Un examen semestriel sera effectué pour s'assurer que les codes d'usagers sont à jour. Fréquence : avril et octobre L'ACAS a accès à la liste des usagers de TPSGC et la passera en revue deux fois par année.

Fréquence : avril et octobre

L'ACAS retirera les droits d'accès de tout employé ayant quitté les IRSC ou dont le rôle a changé, dès que le changement survient.

Échéance : Octobre 2010

Les IRSC ont élaboré un processus adéquat à respecter lorsqu'une personne quitte l'organisation pour faire en sorte que les équipements et les documents des IRSC seront rendus à l'organisme, et que les accès physiques et informatiques seront retirés à la personne avant que celle-ci reçoive sa dernière paye.

Dans le « document de départ d'un employé », que la personne quittant ses fonctions est responsable de remplir et de faire approuver par les gestionnaires des diverses unités de l'organisme, figure la liste des éléments et des accès suivants que l'employé pourrait devoir rendre :

• cartes d'achats
• téléphones cellulaires
• cartes téléphoniques
• permis de stationnement
• cartes d'identité et cartes d'accès
• dossiers des IRSC
• codes d'accès aux réseaux informatiques et fichiers

Lors de la revue d'un échantillon du document de départ d'un employé, il a été remarqué que, dans un certain nombre de cas, aucune vérification n'avait été faite pour savoir si les dossiers ou les fichiers de l'organisme avaient été rendus. Tel qu'il a été mentionné lors de vérifications antérieures, les dossiers de l'organisme sont des biens importants des IRSC et doivent être protégés. Dans le passé, des dossiers ou des fichiers ont été mal rangés ou égarés et ont été parfois difficiles à retrouver en raison du mouvement du personnel.

Responsabilité : Le gestionnaire, Relations de travail et rémunération, et gestionnaire, Bureau de la gestion des documents

Action : Le document de départ d'un employé sera revu et mis à jour afin que les processus de la gestion des documents soient appliqués et qu'une case à cocher obligatoire soit ajoutée pour tous les employés qui quittent les IRSC. Chaque secteur de responsabilité dans l'organisme sera consulté dans ce processus.

Échéance : Octobre 2010

L'apprentissage et le perfectionnement constituent la deuxième priorité du plan stratégique des RH des IRSC : Nous allons développer les compétences de notre effectif, renforcer le leadership organisationnel et investir dans le perfectionnement personnel et professionnel. Pour respecter cette priorité, les RH sont chargés de voir à ce que le personnel reçoive la formation nécessaire pour atteindre les objectifs de l'organisme. Les besoins sont déterminés par le conseiller en apprentissage, notamment par des discussions avec la direction et par la revue des plans et des rapports annuels de rendement.

Une fois la formation terminée, le conseiller en apprentissage examine les évaluations de cours fournies par les participants afin de vérifier si cette formation a comblé leurs besoins. Il effectue également des modifications au contenu des cours en fonction des commentaires reçus et ajoute d'autres cours, si nécessaire.

En outre, le mandat du conseiller en apprentissage est « de surveiller les activités d'apprentissage et d'en assurer le suivi afin de présenter un rapport trimestriel au CHD concernant leurs coûts et le rendement du capital investi (RCI) ainsi que d'effectuer des ajustements et de présenter des recommandations au titre de ces activités et des services fournis » . Les RH ont envisagé de mettre en oeuvre une méthode d'évaluation plus rigoureuse, qui comprend l'évaluation du RCI, sur un échantillonnage des cours qu'elles offrent; cependant, elles sont actuellement préoccupées par le fait qu'elles ne disposent pas des ressources pour aller de l'avant.

Les dépenses totales des IRSC au titre de la formation pour l'exercice financier de 2008 et celui de 2009 se sont élevées à 694 022 $ et à 723 079 $ respectivement. Les RH sont directement imputables de 64 % et de 57 % de ces dépenses pour chacune de ces années, le reste étant attribuable aux gestionnaires des centres de responsabilité.

En 2009, les RH ont élaboré un cadre d'évaluation fondé sur le modèle d'évaluation de la formation de Kirkpatrick, cadre qu'elle espère mettre en oeuvre prochainement. Le modèle de Kirpatrick mesure :

1. les réactions - ce que les participants ont pensé de la formation et comment ils y ont réagi;
2. l'apprentissage - l'accroissement de leurs connaissances ou aptitudes à l'issue de la formation; le
3. comportement - la portée de l'amélioration de leur comportement et de leurs aptitudes;
4. les résultats - l'impact sur les activités ou l'environnement découlant du rendement des participants à la formation.

Dans le cadre de l'analyse des évaluations des cours de formation fournies par les participants, les RH évaluent actuellement les niveaux 1 et 2.

Il est recommandé que le gestionnaire, Développement organisationnel et planification, étende le suivi des activités d'apprentissage qu'il assure actuellement, afin de déterminer la valeur ou l'avantage pour l'organisme de son investissement dans la formation offerte. Ce suivi devrait prendre en compte :

1. le comportement - l'étendue de l'amélioration des comportements et des aptitudes des participants;
2. les résultats - l'impact sur le milieu de travail ou l'environnement découlant du rendement des participants à la formation.

Ces deux éléments peuvent être évalués au moyen d'un sondage auprès des superviseurs des participants.

Responsabilité : Le gestionnaire, Développement organisationnel et planification

Action : Les participants continueront de remplir une évaluation des cours. En outre, les gestionnaires devront évaluer les avantages de la formation reçue. Cette évaluation sera intégrée au processus actuel d'examen du rendement qui est effectué une fois par année. Le conseiller en apprentissage fera un sommaire des résultats obtenus et, au besoin, modifiera les programmes d'apprentissage ou recommandera des modifications.

Échéance : Avril 2011- pour le cycle de gestion du rendement actuel et une fois par année par la suite.

La planification de la relève a été définie comme une des priorités majeures au plan stratégique des RH de 2006. À ce jour, les RH ont pris les mesures suivantes pour respecter cette priorité :

• En 2008, le premier pas a été franchi pour déterminer et examiner les postes clés de l'organisme nécessitant un plan de relève.
• En 2009, un modèle a été créé pour définir les exigences en matière de formation et de perfectionnement des employés susceptibles de figurer au processus de planification de la relève.
• En janvier 2009, le président a reçu un plan de relève pour chaque vice-président.

Les Ressources humaines prévoient diffuser les outils et les processus de planification de la relève au cours du premier trimestre de l'exercice financier 2010-2011. Les futurs plans comprennent le maintien et la mise à jour de l'information sur le plan de relève une fois par année; cette information sera transmise aux conseillers en ressources humaines dans le cadre des opérations des RH de façon à que les conseillers soient bien placés pour collaborer avec les directeurs pour la mise en oeuvre de toute action visant à soutenir ces plans. De plus, le conseiller en apprentissage recevra des renseignements sur les plans de développement en gestion des talents afin de se pencher sur les besoins opérationnels en matière d'apprentissage pour soutenir les plans de relève. Cette étape semble l'une des phases les plus importantes à franchir pour assurer le succès du programme de planification de la relève.

Le besoin de terminer la mise en oeuvre du plan de relève a été souligné tant dans le tableau de bord des IRC, qui offre un aperçu des données démographiques des cadres supérieurs aux IRSC, que dans le Plan d'action pour le renouvellement de la fonction publique. Dans ce dernier, le vieillissement des effectifs est reconnu comme l'un des grands défis pour guider les efforts en matière de renouvellement de la fonction publique.

Responsabilité : Le gestionnaire, Développement organisationnel et planification

Action : Un processus de planification de la relève a été élaboré tel qu'il est indiqué dans l'observation et en est actuellement à sa deuxième année de mise en oeuvre. La Direction des RH élaborera une série d'indicateurs visant à évaluer le rendement de la planification de la relève des IRSC.

Échéance : Décembre 2010

1.1.4 L'accès des utilisateurs au SRP-TPSGC et au SIRH :

• 1.1.4.1 La nature et la portée des droits d'accès de l'utilisateur sont autorisées par le propriétaire du système.
• 1.1.4.2 Les privilèges sont révisés de façon périodique par le propriétaire du système pour en vérifier la pertinence.
• 1.1.4.3 L'accès de l'utilisateur est contrôlé par mot de passe ou d'autres procédés.
• 1.1.4.4 Les mots de passe sont modifiés de façon périodique.

4. Normes de service des RH