Audit interne de la gouvernance organisationnelle

Juin 2019

Table des matières

Sommaire
Contexte
Objectif, portée, risques et méthodologie de l’audit
Observations, recommandations et plan d’action de la direction
Annexe
Glossaire

Sommaire

1.1 Objectif de l’audit

L’audit avait pour objectif de fournir l’assurance que les activités de gouvernance des Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC) se déroulent de manière efficace et qu’elles offrent une fonction d’orientation stratégique et de surveillance à l’organisation. Les objectifs et les questions de recherche ont été tirés de l’orientation en matière de gouvernance dans le secteur public de l’Institut des auditeurs internes^{Note en bas de page 1} (IIA) ainsi que d’une évaluation des risques et des préoccupations concernant la gouvernance mises de l’avant par la haute direction des IRSC.

1.2 Portée de l’audit

L’audit a permis d’évaluer trois questions de recherche liées à la gouvernance des IRSC :

La façon dont les IRSC établissent et mettent en œuvre leur orientation stratégique pour remplir leur mandat (question de recherche 1);
La manière dont les structures de gouvernance (comités et postes) supervisent la réalisation et les résultats par rapport à l’orientation stratégique (question de recherche 2);
La conception du processus de gouvernance en tant que tel, ainsi que son efficacité et sa transparence (question de recherche 3).

1.3 Résultats

Les aspects suivants de la gouvernance organisationnelle exigent l’attention du conseil d’administration et de la direction. Ils sont présentés parallèlement aux mesures proposées qui doivent être prises par la direction pour remédier aux risques. Des observations, des recommandations et des plans d’action détaillés sont abordés dans le rapport qui suit le présent sommaire.

Observation 1 : Étant donné le caractère évolutif de la structure de gouvernance des IRSC, le conseil d’administration doit examiner et définir ses rôles et responsabilités par rapport à ceux du président, et en vertu de la Loi sur les IRSC.

Réponse : D’accord. Plusieurs rapports (p. ex. Examen international des IRSC de 2011, Examen du soutien fédéral aux sciences de 2017) ont recommandé d’examiner le tout à nouveau et de modifier la Loi sur les IRSC en conséquence. Après un engagement visant à effectuer des changements dans le budget de 2018, la Loi sur les IRSC a été modifiée afin de dissocier les rôles de président du conseil d’administration et de président des IRSC (entre autres) lorsque la Loi d’exécution du budget (projet de loi C-74) a reçu la sanction royale, le 21 juin 2018.

La direction a nommé une responsable du renouvellement de la gouvernance pour aider le conseil d’administration et les cadres supérieurs des IRSC à établir une stratégie de gouvernance renouvelée et à assurer la conformité aux attributions du conseil d’administration, conformément à la Loi sur les IRSC.

Observation 2 : Le conseil d’administration doit, en vertu des pouvoirs qui lui sont conférés par la loi, préciser le rôle et les pouvoirs du conseil scientifique au sein de la structure de gouvernance générale des IRSC et « doit, par règlement administratif, établir un ou plusieurs comités permanents chargés de conseiller le conseil d’administration relativement à tous les domaines de la recherche en matière de santé », tel qu’il est défini dans l’alinéa 10(1)b) de la Loi sur les IRSC.

Réponse : D’accord. Le rôle des directeurs scientifiques des IRSC et les pouvoirs du conseil scientifique en lien avec le conseil d’administration ont souvent été examinés tout au long de l’existence des IRSC. Le conseil d’administration précisera les rôles et les pouvoirs du conseil scientifique et de ses membres en apportant les modifications nécessaires au Règlement administratif des IRSC. Le conseil d’administration examinera particulièrement les rôles et responsabilités de son conseil scientifique en rapport avec les sources de conseils scientifiques actuelles et potentielles nécessaires.

Observation 4 : Les IRSC doivent parfaire et intégrer leurs processus de planification stratégique et de planification opérationnelle annuelle, ce qui comprend une surveillance efficace.

Réponse : D’accord. Le conseil d’administration renouvelé des IRSC connaît parfaitement son rôle quant à l’établissement de l’orientation stratégique des IRSC et la surveillance de leur rendement, ce qui permettra aux IRSC de parfaire et d’intégrer leurs processus de planification stratégique et de planification opérationnelle annuelle.

Le plan stratégique actuel des IRSC se terminera en 2019, ce qui offre au conseil d’administration de l’organisme la possibilité d’élaborer ses orientations et ses objectifs stratégiques futurs. Les IRSC élaboreront et intégreront également les processus de planification stratégique et opérationnelle pour les IRSC et leurs instituts. Cette procédure permettra de veiller à ce que les instituts aient des obligations redditionnelles clairement définies et qu’ils puissent soumettre des rapports de rendement annuels au conseil d’administration.

1.4 Opinion générale des auditeurs

Les IRSC ont établi un système opérationnel de gouvernance conformément aux dispositions de la Loi sur les IRSC, qui comprend une structure hiérarchique de comités, formellement définie et documentée, à laquelle s’ajoutent divers mécanismes de soutien. Les rôles et responsabilités définis dans cette structure requièrent toutefois des précisions. Le caractère fondamental des comités, ainsi que les interactions entre ces comités, doivent être précisé par le conseil d’administration et par le comité de la haute direction, et ils doivent s’harmoniser avec la Loi sur les IRSC, de sorte que le système de gouvernance puisse fonctionner de manière plus efficace.

De plus, les IRSC doivent définir plus précisément les liens et l’harmonisation entre leurs processus d’établissement d’orientations stratégiques (p. ex. Feuille de route pour la recherche) et leurs obligations redditionnelles, afin de déterminer comment ils influencent les activités et les priorités opérationnelles qui attribuent les ressources ou sont mis en application.

1.5 Énoncé de conformité

L’audit de la gouvernance organisationnelle est conforme à la Directive sur l’audit interne, comme l’indiquent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité.

1.6 Divulgation d’une atteinte potentielle à l’indépendance et à l’objectivité

Cette divulgation est faite pour respecter la norme 1130 de l’IIA, qui exige la divulgation d’une atteinte potentielle à l’indépendance et à l’objectivité de la fonction de l’audit à l’interne.

En tant que directeur général du rendement et de la responsabilisation chargé de préparer le profil de risque organisationnel et de recueillir des données sur le rendement pour l’organisme, le dirigeant principal de l’audit présente une atteinte possible à l’indépendance et à l’objectivité qui pourrait avoir des effets sur les critères 2.1, 2.2 et 2.7. Conformément aux procédures en matière de conflits d’intérêts concernant l’audit interne des IRSC, les atteintes potentielles ont été communiquées au comité d’audit des IRSC, qui a mis en œuvre des stratégies d’atténuation de conflit d’intérêts éventuel à l’aide d’activités de surveillance durant les phases d’exécution et de production de rapport de l’audit. De plus, la fonction interne de l’audit du Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie et du Conseil de recherches en sciences humaines a examiné des stratégies d’atténuation pour régler ce conflit d’intérêts éventuel et les résultats ont été rapportés au comité d’audit avant l’approbation de ce rapport. En fonction de ces activités, le comité d’audit est convaincu que l’atteinte potentielle à l’objectivité du dirigeant principal de l’audit n’a eu aucun effet sur l’exécution ou les conclusions de l’audit.

Les auditeurs remercient la direction, les membres du personnel, les directeurs scientifiques ainsi que les membres du conseil d’administration pour leur aide et leur coopération durant l’audit.

Ian Raskin
Dirigeant principal de l’audit et de l’évaluation
Instituts de recherche en santé du Canada

Michael Strong
Président
Instituts de recherche en santé du Canada

Avertissement

L’audit s’est déroulé entre septembre 2016 et septembre 2017. Le comité d’audit a discuté du rapport préliminaire d’audit à sa réunion de mars 2018 et a convenu que la réponse de la direction serait fournie une fois le personnel dirigeant des IRSC renouvelé. Plusieurs changements organisationnels majeurs ont retardé la réponse de la direction, notamment l’arrivée d’un nouveau président, des changements à la haute direction et le retour à une composition complète du conseil d’administration. Ce délai a permis à la direction de répondre aux recommandations de l’audit d’une manière proactive qui tient compte de l’orientation stratégique, des priorités et des objectifs actuels des IRSC.

2. Contexte

2.1 Contexte organisationnel

En plus des changements typiques courants qui sont communs à tous les organismes gouvernementaux, les IRSC ont connu un nombre exceptionnellement important de bouleversements au cours des trois dernières années, ce qui a grandement influencé leurs activités et leurs objectifs stratégiques.

Les changements au sein du paysage politique pendant la période visée par l’audit comprenaient l’élection d’un nouveau gouvernement, la nomination de deux ministres de la Santé et la publication des Lettres de mandat ministériel. De plus, à partir de 2016, un nouveau processus de nominations par le gouverneur en conseil a été graduellement mis en œuvre par le gouvernement du Canada, ce qui a retardé de beaucoup la nomination de membres du conseil d’administration, bien que le quorum ait été maintenu.

Durant la période d’activités examinée (du 1er avril 2014 au 31 mars 2016), les IRSC ont mis en œuvre une partie de la réforme des programmes ouverts et du processus d’évaluation par les pairs. Ces réformes ont suscité de vives réactions, surtout négatives de la part du milieu de la recherche, ce qui a mené à une réunion en juillet 2016, organisée à la demande de la ministre, afin d’examiner ces préoccupations. Cette réunion a débouché sur la création d’un groupe de travail externe sur l’évaluation par les pairs et sur de nombreux changements au système d’évaluation par les pairs et à ses processus connexes. Le Rapport du comité international d’experts sur l’évaluation par les pairs a été publié en février 2017. Il formulait des recommandations à l’intention du gouvernement du Canada sur le processus d’évaluation par les pairs des IRSC et la structure générale des IRSC, dont une recommandation visant à modifier la Loi sur les IRSC afin de dissocier le rôle de président du conseil d’administration de celui de président et de premier dirigeant (cette recommandation a été adoptée en juin 2018 lorsque le projet de loi C-74 a reçu la sanction royale). Le président des IRSC a pris sa retraite peu de temps après et le conseil d’administration a nommé un président par intérim (avec l’approbation du gouverneur en conseil) ayant le mandat d’assurer la continuation des activités durant la transition et de répondre aux préoccupations immédiates du milieu scientifique.

Finalement, le système de financement de la recherche du gouvernement du Canada a fait l’objet d’un examen du soutien fédéral aux sciences. Le rapport final comprenait des recommandations qui, si elles étaient mises en œuvre, allaient toucher directement la gouvernance des IRSC (ainsi que leurs activités et interactions avec d’autres organismes fédéraux de financement de la recherche) et avoir une incidence sur la coordination et l’administration des programmes des IRSC.

2.2 Gouvernance organisationelle

La gouvernance représente un vaste domaine de recherche qui, en théorie, concerne l’exercice de la plupart des activités d’un organisme. Selon l’IIA^{Note en bas de page 2} :

« La gouvernance est un agencement de processus et de structures mis en place par un conseil d’administration afin d’éclairer, de diriger, de gérer et de surveiller ses activités pour l’aider à réaliser ses objectifs. Dans le secteur public, la gouvernance porte sur les moyens par lesquels les objectifs sont établis et atteints. Elle comprend également des activités qui veillent à la crédibilité du secteur public, fournissent une prestation de services sur une base équitable et veillent à ce que les fonctionnaires se comportent de manière appropriée – réduisant ainsi le risque de corruption des pouvoirs publics. » [traduction]

À partir d’une évaluation des risques concernant les processus de gouvernance des IRSC et des activités d’autres certificateurs, il a été décidé de mettre principalement l’accent sur les trois questions de recherche définies à la section 3.2 – établissement d’une orientation stratégique, surveillance des activités et aspects fonctionnels de la gouvernance.

2.3 Gouvernance aux IRSC

La mission des IRSC est établie par la Loi sur les IRSC :

« …d’exceller, selon les normes internationales reconnues de l’excellence scientifique, dans la création de nouvelles connaissances et leur application en vue d’améliorer la santé de la population canadienne, d’offrir de meilleurs produits et services de santé et de renforcer le système de santé au Canada ».

(Objectif, art. 4)

Pour orienter et mener des activités afin d’accomplir cette mission, les IRSC font appel à divers comités et titulaires de postes ainsi qu’à des pouvoirs définis dans la Loi sur les IRSC, le Règlement administratif des IRSC et des documents internes pour établir des priorités, superviser les activités, examiner les résultats et offrir des programmes. Les organismes responsables de la gouvernance, de la supervision et de la mise en œuvre sont décrits et précisés dans la figure ci-dessous :

Figure 1 – Structure des comités de gestion, scientifique et de gouvernance des IRSC

Figure 1 – Description détaillée

La plus haute instance de gouvernance des IRSC est le conseil d’administration. Il a pour mandat :

d’établir les orientations stratégiques, les objectifs et les politiques;

de nommer les directeurs scientifiques et les membres des conseils consultatifs des instituts, et d’évaluer leur rendement;

d’approuver les budgets;

de conseiller la ministre de la Santé;

de créer, maintenir et dissoudre les instituts, et de déterminer leur mandat.

Le conseil d’administration est secondé dans ce mandat par cinq comités de gouvernance :

le comité exécutif supervise les principales activités stratégiques;

le comité d’audit assure la surveillance des domaines que sont les risques, le contrôle et la reddition de comptes;

le Comité de surveillance de la recherche sur les cellules souches évalue les demandes de financement pour la recherche liée aux cellules souches humaines;

le Comité permanent de l’éthique offre ses conseils sur les aspects éthiques, juridiques et socioculturels du mandat des IRSC, y compris les nouvelles questions éthiques;

le Comité de mise en candidature et de gouvernance supervise le processus de mise en candidature des membres du conseil d’administration, des comités de gouvernance et des conseils consultatifs des instituts.

Le président des IRSC est responsable de l’administration courante de l’organisme.

Il est conseillé par deux comités, soit le conseil scientifique et le Comité de la haute direction.

Le conseil scientifique est formé des 13 directeurs scientifiques des instituts et d’autres membres de la haute direction des IRSC. Il offre du leadership pour ce qui est des stratégies de recherche et d’application des connaissances. Il reçoit lui-même les conseils du Sous-comité de mise en œuvre et de surveillance, qui supervise l’élaboration d’initiatives en matière de politique de recherche.

Le Comité de la haute direction (CHD) est responsable des politiques et de la gestion des IRSC. Il est conseillé par le Comité élargi de la haute direction, qui évalue les retombées des stratégies, politiques et procédures opérationnelles pour leur approbation.

Le conseil d’administration est formé du président et d’un maximum de 18 membres nommés par le gouverneur en conseil, qui sont responsables, entre autres, d’établir l’orientation stratégique des IRSC, de mettre sur pied des instituts et d’évaluer le rendement.
- Le conseil d’administration est conseillé par cinq comités (de direction; de mise en candidature et de gouvernance; de l’éthique; d’audit; de la surveillance de la recherche sur les cellules souches) pour appuyer ses opérations et activités dans des domaines particuliers. Les activités du comité de surveillance de la recherche sur les cellules souches et du comité de l’éthique n’ont pas fait l’objet d’un examen dans le cadre de l’audit.
Le comité de la haute direction est formé du président et de trois vice-présidents des IRSC, responsables notamment d’appuyer l’orientation stratégique établie par le conseil d’administration ainsi que d’assurer le leadership et la prise de décisions pour les IRSC en tant qu’organisme.
- Le comité de la haute direction s’appuie sur le comité élargi de la haute direction formé de membres du niveau de directeur général.
Le conseil scientifique est formé des 13 directeurs scientifiques, du président et des vice-présidents, dont les responsabilités comprennent notamment d’élaborer l’orientation scientifique des IRSC et de formuler des recommandations liées aux décisions de financement aux fins d’approbation par le président.
- Le conseil scientifique s’appuie sur le comité permanent de mise en œuvre et de surveillance, composé d’un sous-ensemble de directeurs scientifiques et de membres du comité élargi de la haute direction.
Communément appelés les trois organismes, les IRSC et les deux organismes fédéraux de financement de la recherche apparentés (le Conseil de recherches en sciences humaines et le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie du Canada) sont conjointement responsables de la gouvernance des programmes qu’ils financent. Les réunions interorganismes entre les présidents et les vice-présidents de ces organismes dans le but de coordonner les activités ne sont pas visées par l’audit.

De ces comités, seuls les responsabilités et les membres du conseil d’administration sont prévus à la Loi sur les IRSC et le Règlement administratif des IRSC. Les autres comités fonctionnent conformément aux pratiques organisationnelles, leurs rôles et responsabilités étant définis par le mandat de chacun des comités.

Ces comités sont appuyés et complétés par divers sous-comités, comités de gestion ou opérationnels, par les Instituts et des titulaires de postes particuliers comme le président ou le dirigeant principal des finances, qui sont chargés de responsabilités et de tâches déterminées dans le cadre de plusieurs politiques, règlements et lois.

3. Objectif, portée, risques et méthodologie de l’audit

3.1 Objectif

L’audit avait pour objectif de fournir l’assurance que les activités de gouvernance des IRSC se déroulent de manière efficace et qu’elles offrent une fonction d’orientation stratégique de surveillance à l’organisation. Les objectifs et les questions de recherche ont été tirés de l’orientation en matière de gouvernance dans le secteur public de l’Institut des auditeurs internes^{Note en bas de page 3} (IIA) ainsi que d’une évaluation des risques et des préoccupations concernant la gouvernance mises de l’avant par la haute direction des IRSC.

3.2 Portée

L’audit a permis d’évaluer trois questions de recherche liées à la gouvernance des IRSC :

La façon dont les IRSC établissent et mettent en œuvre leur orientation stratégique pour remplir leur mandat (question de recherche 1);
La manière dont les structures de gouvernance supervisent la réalisation et les résultats par rapport à l’orientation stratégique (question de recherche 2);
La conception du processus de gouvernance en tant que tel, ainsi que son efficacité et sa transparence (question de recherche 3).

L’audit porte principalement sur les activités et les documents produits entre le 1er avril 2014 et le 31 mars 2016. Toutefois, comme il est décrit à la section 2.1, les IRSC ont considérablement modifié leur cadre opérationnel, leur haute direction et les relations avec le milieu scientifique, ce qui a exigé un examen des activités et des documents avant et après cette période.

3.3 Risques examinés pendant l’audit

Les risques particuliers liés à la gouvernance organisationnelle ont été ciblés et évalués par la fonction de l’audit à l’interne en consultation avec la haute direction, et ont été approuvés par le comité d’audit des IRSC. Ces risques potentiels peuvent être résumés comme suit :

Les activités de gouvernance des IRSC pourraient ne pas être soutenues adéquatement, ce qui entraînerait un gaspillage des efforts, une perte de la mémoire institutionnelle, l’incapacité de documenter et de communiquer des décisions essentielles et des violations possibles en matière d’éthique;
Les structures de gouvernance des IRSC pourraient ne pas établir d’orientation stratégique ou cette dernière pourrait ne pas être soutenue de façon efficace par l’intermédiaire d’activités opérationnelles, ce qui empêcherait les IRSC de s’acquitter de leur mandat;
Les IRSC pourraient ne pas surveiller et réagir aux activités internes ou externes qui influent sur les efforts pour réaliser leur orientation stratégique, ce qui empêcherait les IRSC de s’acquitter de leur mandat.

Les risques organisationnels ont également été examinés comme il est indiqué dans le Profil de risque organisationnel 2016-2017 des IRSC et dans les catégories générales de risque présentées dans le Guide sur les taxonomies des risques du Conseil du Trésor.

3.4 Méthodologie et critères

L’audit interne de la gouvernance organisationnelle s’inscrit dans le Plan de vérification axé sur les risques 2015-2018 approuvé par le conseil d’administration des IRSC lors de sa 94e réunion le 26 juin 2015

L’audit a été réalisé conformément à la Politique sur l’audit interne du gouvernement fédéral et aux instruments connexes. Voici les principales techniques d’audit utilisées :

Entrevues avec d’anciens et d’actuels membres de l’équipe de la haute direction, des directeurs scientifiques, des membres du conseil d’administration et des membres du personnel des IRSC.
Examen des politiques, des mesures législatives, des rapports, des profils de rôle des employés, des procès-verbaux, des comptes rendus de décisions, des organigrammes et d’autres documents pertinents;

Les contrôles sont réputés appropriés lorsqu’ils sont suffisants pour réduire au minimum les risques de ne pas atteindre les objectifs. L’ annexe du présent rapport énonce les critères détaillés.

L’audit s’est déroulé entre septembre 2016 et septembre 2017.

3.5 Résumé des points forts

Les points forts suivants ont été relevés en ce qui concerne le fonctionnement global de la gouvernance des IRSC :

Une structure de gouvernance existe et fonctionne. Elle comprend plusieurs comités dotés de mandats précis, une documentation importante relative aux réunions et à la consignation d’activités dans des comptes rendus usuels de réunions, des points de suivi et des prises de décisions au niveau de responsabilité adéquat.
Il est à tous égards reconnu que le Secrétariat de la gouvernance offre un soutien administratif compétent et efficace à la direction des IRSC et aux comités consultatifs.
La diversité des intervenants qui participent au processus de gouvernance des IRSC favorise des évaluations et des discussions externes réfléchies, qui ont des effets positifs sur les décisions qui en résultent.

4. Observations, recommandations et plan d’action de la direction

Dans le cadre de ses réponses aux observations et aux recommandations, la direction a fourni le préambule suivant :

Depuis 2017, les IRSC ont entrepris une série d’évaluations et d’activités en lien avec la gouvernance, en plus du présent audit interne axé sur les activités de gouvernance entre le 1er avril 2014 et le 31 mars 2016. Parmi ceux-ci, il y a les suivants :

Examen opérationnel du Secrétariat de la gouvernance réalisé par StrategyCorp (juin 2017);
Étude des entrevues de départ faites auprès de membres du conseil d’administration; réalisée par StrategyCorp (septembre 2017);
Examen législatif de la Loi sur les IRSC (juin 2018);
Rapport externe au président (rapport Gale) A Path to Enhanced Governance (La voie vers une meilleure gouvernance) (septembre 2018).

Ces évaluations ont coïncidé avec de nombreux autres changements liés à la gouvernance dont les suivants, sans toutefois s’y limiter :

Les changements à la haute direction (nomination d’un nouveau président et d’un nouveau vice-président aux programmes de recherche, confirmation d’un rôle de vice-président directeur, passage d’une fonction de vice-président à une autre, établissement du poste de vice-président associé, Activités de recherche – tous en 2018);
De nombreuses nominations intérimaires et un taux de roulement élevé au sein de la haute direction élargie (au niveau de directeur général);
Le renouvellement complet du conseil d’administration depuis juin 2018 et un processus de nomination en cours pour un nouveau président du conseil d’administration;
Des changements législatifs à la Loi sur les IRSC pour dissocier les fonctions de président des IRSC et de président du CA (juin 2018);
Le recrutement de six nouveaux directeurs scientifiques (sur une possibilité de treize) depuis février 2017.

Les résultats des évaluations et les incidences des derniers événements ont convaincu les IRSC de la nécessité de renforcer et de renouveler leur structure de gouvernance organisationnelle.

Le renouvellement de la gouvernance repose sur une stratégie de deux ans à l’échelle des IRSC et d’un exercice stratégique et opérationnel visant à préciser la manière dont les IRSC sont organisés afin de prendre des décisions et de procéder à leur mise en œuvre. Cet exercice a permis d’établir :

quelles personnes sont incluses dans le processus de prise de décisions et à quels moments;
comment ces décisions sont effectivement prises;
qui est tenu de rendre des comptes.

Aux fins de cet exercice, la gouvernance organisationnelle, la gouvernance interne et la gouvernance complémentaire sont toutes intégrées dans la portée. La gouvernance organisationnelle fait référence au conseil d’administration nommé par le gouverneur en conseil et ses comités. La gouvernance interne renvoie aux comités organisationnels de gestion ou opérationnels permanents composés de membres du personnel.

Le processus de renouvellement de la gouvernance tiendra également compte du travail continu du Secrétariat de la gouvernance au sein des IRSC et visera à définir et à renforcer ce rôle.

La haute direction des IRSC souscrit pleinement aux observations formulées par l’audit interne de la gouvernance organisationnelle. Toutes les observations formulées lors de cet audit interne seront traitées dans le cadre de l’exercice de renouvellement de la gouvernance des IRSC.

Observation 1 : Étant donné le caractère évolutif de la structure de gouvernance des IRSC, le conseil d’administration doit examiner et définir ses rôles et responsabilités par rapport à ceux du président, et en vertu de la Loi sur les IRSC (critère 3.1).

La Loi sur les IRSC précise que « Le conseil d’administration est chargé de la gestion d’IRSC [...] ». Les responsabilités du conseil d’administration en matière de gestion sont réparties entre celles qui ne peuvent pas être déléguées (p. ex. élaborer ses orientations stratégiques, ses objectifs et ses politiques; approuver le budget; conseiller la ministre; mettre sur pied des instituts et nommer les directeurs scientifiques) et celles qui le peuvent (p. ex. évaluer le rendement général des IRSC; mettre en place des processus d’évaluation par les pairs; approuver le financement de la recherche; examiner toute autre question que le conseil d’administration considère comme étant liée aux IRSC).

La Loi indique également que les responsabilités du conseil d’administration sont semblables à celles des conseils d’administration traditionnels. Toutefois, contrairement à ces derniers, le président est également nommé président du conseil d’administration en vertu de la Loi sur les IRSC. Cette mesure peut compliquer la capacité du conseil d’administration à surveiller les IRSC en toute indépendance, étant donné que le président peut influencer l’importance du rôle joué par le conseil d’administration. L’aspect délicat des divers styles de direction, ajouté à l’absence de responsabilités claires du conseil d’administration au-delà de celles énoncées dans la Loi sur les IRSC, signifie que le président porte à lui seul le fardeau de représenter la source principale de renseignements en ce qui concerne les activités actuelles et futures des IRSC. De ce fait, le conseil d’administration pourrait avoir des difficultés à assurer une surveillance des activités et de l’orientation stratégique des IRSC en toute indépendance.

Comme mesure de pratique exemplaire et pour atténuer en partie ce problème structurel, le rôle de président du conseil d’administration a été exercé par le vice-président, nommé par le gouverneur en conseil, à la demande du président. Certaines responsabilités du conseil d’administration sont également différentes de celles d’un conseil d’administration traditionnel (p. ex. la responsabilité de nommer, de rémunérer et de congédier le président relève d’autres pouvoirs au sein du gouvernement du Canada). En appui aux pratiques exemplaires de gouvernance et pour répondre à la recommandation du comité international d’experts sur l’évaluation par les pairs, une modification à la Loi sur les IRSC a été proposée pour dissocier le rôle de président du conseil d’administration de celui de président des IRSC, ce qui permettrait d’assurer au conseil d’administration une indépendance accrue dans l’exercice de ses fonctions.

Les IRSC ont connu, et connaissent encore, des changements considérables au sein de la haute direction et un taux de renouvellement important du conseil d’administration, ce qui apporte de nouvelles perspectives quant au rôle et à l’orientation du conseil. Sa composition sera renouvelée durant la prochaine année afin de comprendre plus d’une douzaine de nouveaux membres, dont un nouveau président et un nouveau directeur général (dans ce contexte, il est utile de souligner que la structure officielle des IRSC est demeurée stable et généralement inchangée depuis leur création en 2000). En outre, les directives de la nouvelle ministre de la Santé et l’ajout de nouveaux membres à l’équipe de la haute direction des IRSC feront en sorte qu’il sera nécessaire de préciser l’orientation établie par le conseil d’administration afin qu’elle puisse être mise en œuvre adéquatement par le président et la direction des IRSC. Ces considérations représentent l’occasion et l’obligation pour le conseil d’administration d’examiner, d’ajuster et de préciser ses rôles et responsabilités conformément à la Loi sur les IRSC ainsi que les responsabilités qui recoupent celles du président, afin de maintenir sa capacité à assurer une surveillance des IRSC en toute indépendance. Les intervenants des IRSC ont besoin du conseil d’administration pour préciser et communiquer de manière formelle quelles responsabilités ont (ou n’ont pas) été déléguées et à quelles personnes.

Recommandations

1a) Étant donné que la composition du conseil d’administration sera renouvelée de manière importante au cours de 2018, on recommande que le conseil évalue sa préparation et sa capacité à donner suite aux observations et aux recommandations du présent rapport afin de veiller à ce qu’il dispose des ressources nécessaires pour soutenir les efforts de rajustement en temps opportun. Dans cet objectif, le comité de nomination et de gouvernance, appuyé par le Portefeuille des affaires extérieures et du développement d’entreprise, doit examiner les responsabilités du conseil d’administration, de ses sous-comités et de ses délégations, et faire part de ses recommandations au conseil d’administration.
1b) Le conseil d’administration doit examiner, préciser et décrire ses rôles et responsabilités et ceux du président, tel qu’il est prévu dans la Loi sur les IRSC, afin d’assurer l’harmonisation entre l’orientation stratégique et l’orientation de la gestion, ainsi que de veiller à ce que le conseil d’administration puisse s’acquitter de ses fonctions en toute indépendance. Cette procédure doit comprendrela révision (au besoin) de la délégation actuelle des responsabilités de gestion à des organismes, comités, sous-comités et postes particuliers. Dès la nomination d’un nouveau président permanent, ces rôles et responsabilités doivent être opérationnalisés par le président dans sa fonction en tant que premier dirigeant des IRSC, avec le soutien direct du Portefeuille des affaires extérieures et développement d’entreprise.
1c) Une fois l’examen initial terminé, le comité de gouvernance et de mise en candidature doit examiner régulièrement le mandat du comité afin d’assurer qu’il est conforme à la structure du comité et de la gouvernance, et qu’il représente les responsabilités et les activités en cours de chacun des comités. En outre, il doit établir un processus d’orientation ou de formation pour s’assurer que les nouveaux membres du conseil d’administration et de ses sous-comités aient une compréhension de base commune des rôles, responsabilités et tâches du conseil d’administration.
1d) Le conseil d’administration doit continuer de présenter des recommandations au ministère de la Santé afin que la Loi sur les IRSC soit modifiée pour dissocier le rôle du président des IRSC de celui de président et directeur général du conseil d’administration. Dans l’intervalle, ou jusqu’à la modification de la loi (et en soutien aux pratiques exemplaires), le rôle du président du conseil d’administration doit continuer à être exercé par le vice-président du conseil d’administration, plutôt que par le président des IRSC.

Réponse de la direction :

Mesure : D’accord. Plusieurs rapports (p. ex. Examen international de 2011 des IRSC, Examen du soutien fédéral aux sciences de 2017) ont recommandé d’examiner le tout à nouveau et de modifier la Loi sur les IRSC en conséquence. Après un engagement visant à effectuer des changements dans le budget de 2018, la Loi sur les IRSC a été modifiée afin de dissocier les rôles de président du conseil d’administration et de président des IRSC (entre autres) lorsque la Loi d’exécution du budget (projet de loi C-74) a reçu la sanction royale, le 21 juin 2018.

Responsabilité : président

Date d’achèvement prévue : Février 2021

Observation 2 : Le conseil d’administration doit, en vertu des pouvoirs qui lui sont conférés par la loi, préciser le rôle et les pouvoirs du conseil scientifique au sein de la structure de gouvernance générale des IRSC et « doit, par règlement administratif, établir un ou plusieurs comités permanents chargés de conseiller le conseil d’administration relativement à tous les domaines de la recherche en matière de santé [...] », tel qu’il est défini dans l’alinéa 10(1)b) de la Loi sur les IRSC (critères 2.6 et 3.1).

La Loi sur les IRSC précise que le conseil d’administration doit établir un comité permanent chargé « de conseiller le conseil d’administration relativement à tous les domaines de la recherche en matière de santé », dans le but de promouvoir l’excellence de la recherche en santé (alinéa 10(1)b)). Alors que le paragraphe 5.02 du Règlement administratif des IRSC indique que le conseil d’administration a établi un tel comité, ni le Règlement administratif ni tout autre document ou activité examinés durant l’audit précisent l’existence de ce comité. Pour établir un tel organisme, le conseil d’administration doit adopter un règlement administratif qui doit être approuvé par le gouverneur en conseil^{Note en bas de page 4}, et nommer un nouveau comité administratif permanent.

Le mandat du conseil scientifique consiste à exercer un « leadership scientifique et [à] donner des avis au conseil d’administration sur les priorités et stratégies en matière de recherche en santé », même s’il n’a pas été officiellement habilité par le conseil d’administration à cette fin. L’existence du conseil scientifique relève d’une convention établie par le premier président des IRSC, et elle a été maintenue par les deux présidents suivants. Ni la Loi sur les IRSC ni le Règlement administratif ne font référence au conseil scientifique ou à son rôle et à ses fonctions, et aucun règlement administratif n’a été adopté pour nommer le conseil scientifique ou les directeurs scientifiques pour exercer le rôle exigé en vertu de l’alinéa 10(1)b).

La Loi sur les IRSC ne précise ni le rôle ni la fonction de directeur scientifique aux IRSC, mais seulement la nécessité de nommer un directeur scientifique pour chaque institut (alinéa 20(1)c)); seul le conseil d’administration peut définir les politiques concernant le rôle et les fonctions du directeur scientifique (paragraphe 20(3). Le rôle du directeur scientifique, tel que défini dans sa lettre d’offre, est d’assurer la gestion et la direction scientifique de son institut, de participer au conseil scientifique et, en collaboration avec les IRSC, de planifier et de mettre en œuvre des initiatives de financement stratégique, tout en exerçant ses activités de chercheur. Les directeurs scientifiques sont responsables des fonds octroyés par l’intermédiaire de la subvention d’appui à l’Institut pour la gestion des opérations de leurs instituts et activités. Ils détiennent également les pouvoirs délégués en matière de finances pour amorcer et approuver (article 32) le financement de types précis de subventions ou de bourses^{Note en bas de page 5} des IRSC en tant qu’organisme.

Le conseil scientifique n’est pas un sous-comité du conseil d’administration et, pendant la période de l’audit visée, il ne lui a pas offert directement de conseils. Bien que le conseil d’administration ait été informé de certaines activités et décisions précises du conseil scientifique (p. ex. activités des instituts) et mis courant de certains enjeux scientifiques (p. ex. tendances scientifiques, éthique en matière de recherche), le potentiel du conseil scientifique de « conseiller le conseil d’administration relativement à tous les domaines de la recherche en matière de santé » comme exigé par la Loi sur les IRSC n’a pas été entièrement réalisé.

Les entrevues révèlent que les directeurs scientifiques avaient la possibilité de donner des conseils scientifiques au conseil d’administration, puisqu’ils ont assisté régulièrement aux réunions du conseil en tant qu’observateurs durant la période de l’audit. Ils n’ont toutefois pas exercé ce rôle de conseiller. La fonction de président est la seule qui est commune aux deux organismes; ainsi, le président peut communiquer les conseils du conseil scientifique au conseil d’administration. Toutefois, rien n’oblige actuellement le président (ou tout autre fonction ou processus) de faire un rapport d’activités du conseil scientifique au conseil d’administration, ou inversement^{Note en bas de page 6}.

Le conseil scientifique établit son propre mandat et ses propres responsabilités, sans obligation de se soumettre à un examen ou à l’approbation de l’organisation. Les entrevues et les documents de réunions révèlent qu’il n’est pas clair si le conseil scientifique est un organisme décisionnel ou consultatif des IRSC. Les directeurs scientifiques ont des pouvoirs et des responsabilités bien définis au sein de leurs instituts et dans le cadre de leur budget; toutefois, leur pouvoir officiel au sein de l’administration des IRSC demeure ambigu. En outre, le président et les vice-présidents des IRSC sont des membres votants et actifs du comité, ce qui permet d’intégrer davantage le conseil scientifique dans la structure de gouvernance générale des IRSC. Pris ensemble, ces facteurs soulignent la nécessité de préciser et d’harmoniser les activités opérationnelles des IRSC. Les membres du conseil scientifique, le conseil d’administration et la direction des IRSC ont convenu presque unanimement que le rôle du conseil scientifique « devrait être » d’offrir des conseils scientifiques au conseil d’administration en fonction de l’expertise et de l’expérience des membres en tant que chercheurs actifs.

Le conseil d’administration est le seul organisme qui a le pouvoir de préciser le rôle des directeurs scientifiques de manière individuelle et collective au sein de la structure de gouvernance des IRSC, notamment par l’intermédiaire d’un organisme comme le conseil scientifique : les dispositions 20(1)c) et 20(3) de la Loi sur les IRSC octroient au conseil d’administration le pouvoir de nommer les directeurs scientifiques et d’élaborer des politiques concernant leurs rôles et fonctions respectifs; ce pouvoir ne peut être délégué.

Cet audit ne prend pas position sur le fait que le conseil scientifique devrait être un organisme tel que l’exige l’alinéa 10(1)b); une telle décision doit relever uniquement du conseil d’administration. Le conseil scientifique pourrait remplir cette fonction; cependant, la nomination d’un organe consultatif distinct par le conseil d’administration (p. ex. un comité comprenant d’autres membres que des scientifiques, des chercheurs internationaux, des patients ou des représentants de l’industrie privée) pourrait aussi présenter des avantages.

Recommandations :

2a) En fonction des résultats de l’évaluation de la part du conseil d’administration de ses rôles et responsabilités ainsi que du contexte actuel décrit dans la recommandation 1b, le conseil d’administration doit examiner son besoin d’obtenir des conseils par rapport à l’éventail tout entier de la recherche en matière de santé, comme prévu à la Loi sur les IRSC. Cette démarche doit inclure l’examen des structures actuelles en place du modèle de gouvernance des IRSC pour offrir des conseils scientifiques et cibler les secteurs où il existe des lacunes.
2b) Les liens et les responsabilités du conseil scientifique en matière d’appui du conseil d’administration et au sein de la structure générale de gouvernance organisationnelle des IRSC (consultatifs par rapport à décisionnels, notamment les pouvoirs particuliers) doivent être précisés.
2c) En fonction des résultats des recommandations 2a et 2b, un règlement administratif doit être adopté pour créer un ou plusieurs organismes scientifiques consultatifs élargis comme il est prévu à l’alinéa 10(1)b) de la Loi sur les IRSC.

Réponse de la direction :

Mesure : D’accord. Le rôle des directeurs scientifiques des IRSC et les pouvoirs du conseil scientifique en lien avec le conseil d’administration ont souvent été examinés tout au long de l’existence des IRSC. Le conseil d’administration précisera les rôles et les pouvoirs du conseil scientifique et de ses membres en apportant les modifications nécessaires au Règlement administratif des IRSC. Le conseil d’administration examinera particulièrement les rôles et responsabilités de son conseil scientifique en rapport avec les sources de conseils scientifiques actuelles et potentielles nécessaires.

Responsabilité : président

Date d’achèvement prévue : Février 2021

Observation 3 : Les comités opérationnels des IRSC doivent réaffirmer leurs rôles et responsabilités au sein de la structure de gouvernance des IRSC et s’assurer que ces rôles et responsabilités sont exécutés, s’il y a des lacunes (critères 2.6, 3.1, 3.2).

Le rôle des comités de gestion est de réaliser les objectifs généraux et l’orientation stratégique en les transformant en activités opérationnelles dont les résultats sont transmis ensuite aux organismes de niveau supérieur. La Loi sur les IRSC ne prescrit pas la structure de comité actuelle des IRSC, ce qui permet plus de souplesse dans la manière dont le président, qui « assure la direction de ses affaires courantes et contrôle la gestion de son personnel » (article 23), structure l’exploitation de l’organisation. La structure opérationnelle des IRSC comprend les comités suivants :

Nom du comité	Niveau des membres	Mission (tirée du mandat de chacun des comités)
Comité de la haute direction	Président et vice-présidents	Le comité de la haute direction assure le leadership et la prise de décisions visant les sphères d’activité liées aux stratégies, aux politiques et à la gestion de l’organisation, et qui servent les orientations stratégiques fixées par le conseil d’administration.
Comité élargi de la haute direction	Directeurs généraux	Le comité élargi de la haute direction collabore en vue de fournir des conseils, une direction et une orientation en matière de politiques et de gestion au comité de la haute direction et à l’appui des fonctions des membres du comité de la haute direction et du comité élargi de la haute direction.
Sous-comité de mise en œuvre et de surveillance	Directeurs scientifiques et directeurs généraux	Veille à la bonne marche de la recherche et de l’élaboration des politiques de recherche en s’assurant d’obtenir des résultats mesurables et alignés sur le plan stratégique des IRSC.
Comité des gestionnaires	Gestionnaires	Le comité des gestionnaires a pour mission d’assurer une collaboration pour établir des pratiques exemplaires et un répertoire d’outils de gestion qui favoriseront la gestion efficace des ressources humaines et financières, et de veiller à ce que les produits et services sous l’autorité de chaque membre répondent aux plus hautes normes de qualité; il doit également fournir de la rétroaction au comité élargi de la haute direction et appuyer ce dernier par la mise en œuvre de politiques, de pratiques, de programmes et d’initiatives à l’échelle de l’organisation.

La structure générale et l’harmonisation des comités demeurent très stables depuis plusieurs années; leur harmonisation et leur structure hiérarchique sont clairement définies.

Les comités opérationnels des IRSC ont établi des mandats qui respectent la Loi sur les IRSC et les pouvoirs délégués, dont les activités sont formalisées par des ordres du jour, des documents de réunion et des procès-verbaux qui consignent les discussions et les décisions. Bien que les comités aient pris la plupart de leurs décisions selon les pouvoirs qui leur étaient conférés par leurs mandats, les entrevues réalisées à tous les échelons de la direction ont révélé que le processus de prise de décisions des comités et les liens entre les comités manquent de clarté (« qu’est-ce qui va où, quand et dans quel but »), même lorsqu’ils sont soutenus par une structure officiellement consignée.

Les pouvoirs décrits sont clairs et s’harmonisent avec la structure générale, mais en pratique, les comités et les responsables des IRSC s’en remettent généralement à l’autorité ultime du comité de la haute direction pour les décisions qui relèvent de leur propre mandat. Des efforts ont été déployés pour clarifier et rendre opérationnel le rôle du comité élargi de la haute direction dans le cadre de réunions et de journées de réflexion communes, en précisant que ce comité détient les pouvoirs sur les aspects opérationnels, mais que ses principales décisions à cet égard doivent être soumises à l’approbation du comité de la haute direction. Les entrevues ont toutefois révélé que ces efforts n’ont obtenu qu’un succès limité. Il existe un écart entre la structure prévue et celle qui a été mise en œuvre; cette disparité a probablement été occasionnée par la nécessité du comité élargi de la haute direction de prendre des mesures décisives en 2016 lorsqu’il a fallu apporter des réponses à la population et transmettre en haut lieu les préoccupations croissantes du milieu de la recherche concernant les réformes.

Plusieurs problèmes concernant les ententes de gouvernance actuelles des IRSC contribuent à cette incertitude :

Nom du comité	Enjeux
Comité des gestionnaires	En pratique, le comité des gestionnaires est utilisé en tant que lieu de rencontre informel pour examiner des enjeux et communiquer des renseignements plutôt qu’aux fins définies dans son mandat, à savoir l’établissement de pratiques exemplaires pour la gestion, l’élaboration d’outils et le soutien du comité élargi de la haute direction concernant les initiatives pour l’ensemble de l’organisation. Les liens entre ses activités et celles des autres comités et priorités exigent d’être précisés; des efforts ont récemment été déployés dans ce but avec le comité élargi de la haute direction. Le soutien administratif au comité est fourni par ses membres seulement.
Comité élargi de la haute direction	Bien que l’attribution des responsabilités quant à la prise de décisions entre le comité de la haute direction, le comité élargi de la haute direction et chacun des directeurs généraux ait été examinée et précisée récemment, elle n’a pas été complètement mise en œuvre; ainsi, il n’est pas toujours clair de quelle façon ses activités se rattachent aux autres comités et priorités, ou les orientent. Le fort taux de roulement des membres et de nominations intérimaires ont entraîné une perte de la mémoire institutionnelle.
Comité de la haute direction	Par opposition à son rôle stratégique, son rôle opérationnel et son champ de prise de décision doivent être réaffirmés par rapport au comité élargi de la haute direction et au comité des gestionnaires pour clarifier davantage les liens avec ces comités et leurs rôles. Le soutien est offert par le chef de cabinet du président, plutôt que par le Secrétariat de gouvernance, ce qui engendre des différences en matière d’administration et une réduction de l’efficacité avec laquelle les renseignements sont communiqués entre les comités de haut niveau des IRSC.

La culture organisationnelle des IRSC en est une de collaboration, qui favorise la consultation et le consensus à presque tous les niveaux. Cette méthode permet un point de vue plus large sur les enjeux et favorise le ralliement des participants. Toutefois, cette méthode a également entraîné les résultats inattendus suivants :

Les comités ont discuté des enjeux qui dépassaient leur mandat et la portée de leur pouvoir décisionnel (souvent comme un « appui », une catégorie qui n’est pas définie ou bien comprise et qui recoupe quelque peu l’« approbation »), ce qui ajoute un fardeau administratif, réduit l’efficacité du processus global de prise de décisions et entraîne une confusion quant à savoir à qui revient le pouvoir final d’approbation.
Les catégories utilisées pour classer les éléments d’un comité à l’autre (renseignement, discussion, décision) ne sont pas toujours appliquées uniformément entre les comités et au sein des comités.
Des organismes stratégiques et consultatifs ont été consultés pour des questions opérationnelles.

Les répercussions cumulatives de ces facteurs réduisent l’efficacité et l’efficience des opérations et font en sorte qu’il est plus difficile pour les membres du personnel de comprendre les liens entre les comités et le processus global de prise de décisions.

Recommandations :

3a) Le rôle des principaux comités de gestion doit être examiné collectivement et par les membres des comités pour réaffirmer la compréhension de leurs rôles et de leurs responsabilités au sein de la structure de gouvernance des IRSC. Les présidents des comités doivent s’assurer que les responsabilités réitérées sont mises en œuvre, maintenues et communiquées dans les opérations des comités.
3b) Le soutien administratif des comités, notamment la planification, la documentation, la catégorisation des éléments et la tenue de registres, doit être harmonisé à l’échelle des comités opérationnels des IRSC. Si possible, l’option d’unifier le soutien apporté aux comités au sein du Secrétariat de la gouvernance devrait également être permise.
3c) Lorsque les structures de gouvernance et les rôles des principaux comités auront été établis, il faudra organiser de la formation ou des séances de sensibilisation à tous les niveaux des IRSC, durant les séances d’orientation des nouveaux employés et lors des réunions des comités, sur cette structure définitive et les responsabilités qui en découlent.

Réponse de la direction :

Mesure : D’accord. Dans le cadre du renouvellement de la gouvernance, les IRSC examineront les mandats de chacun de ses comités de gouvernance interne afin de veiller à ce que les rôles et responsabilités des comités soient clairement précisés, et que les comités soient autorisés à les exercer au besoin.

Responsabilité : président

Date d’achèvement prévue : Février 2021

Observation 4 : Les IRSC doivent parfaire et intégrer leurs processus de planification stratégique et de planification opérationnelle annuelle, ce qui comprend une surveillance efficace (critères 1.1, 2.1, 2.2).

Une orientation stratégique est élaborée en fonction des circonstances et des connaissances existantes (figure 2, éléments 1 à 5). Elle détermine une situation future souhaitée et définit les priorités à long terme, tournées vers l’avenir (figure 2, élément 6) ainsi que les mesures des résultats pour permettre de vérifier que ces orientations stratégiques sont en voie d’être réalisées (figure 2, élément 12). L’objectif ultime, les priorités et les mesures sont mis à jour régulièrement pour veiller à ce qu’ils restent pertinents, en fonction des résultats obtenus à ce jour et d’une nouvelle évaluation des circonstances existantes (figure 2, élément 13). Un processus de planification stratégique permet à une organisation de définir une orientation stratégique, de remplir son mandat, de s’adapter à l’évolution des circonstances et d’habiliter la mise en œuvre d’activités par la direction. Les caractéristiques fondamentales nécessaires à un processus de planification stratégique sont décrites dans la figure 2^{Note en bas de page 7} :

Figure 2 – Exemple de cycle de planification stratégique et de planification opérationnelle annuelle

Figure 2 – Description détaillée

Aux IRSC, un cycle de planification stratégique et annuelle des activités comporte différents volets.

D’abord, il se fonde sur les circonstances et les connaissances préexistantes, notamment :

la Loi sur les IRSC;
les politiques, lois et autres limites/facteurs environnementaux;
les valeurs organisationnelles;
la planification et l’identification des intervenants;
les consultations avec les intervenants et les analyses environnementales.

Ensuite, le conseil d’administration est chargé d’établir les orientations stratégiques et d’en évaluer les résultats. À cette fin :

le CHD définit les objectifs, les priorités et les résultats escomptés;
le CHD établit une stratégie opérationnelle;
les détenteurs de budget des IRSC effectuent annuellement la planification opérationnelle et l’établissement de leur budget;
le personnel des IRSC réalise les activités opérationnelles;
l’Unité des résultats et de l’impact des IRSC évalue les résultats.

Enfin, le CHD assure le suivi annuel des objectifs, des priorités et des résultats, tandis que le conseil d’administration réalise un suivi pluriannuel des orientations stratégiques et des résultats.

Une fois définie, une orientation stratégique doit être opérationnalisée par l’intermédiaire d’un processus de planification opérationnelle annuelle, dans lequel les stratégies des unités opérationnelles et les plans de projet sont harmonisés au plan stratégique pour décrire comment les priorités stratégiques seront réalisées (figure 2, éléments 7 et 8). Plusieurs processus de soutien sont liés aux plans stratégiques et opérationnels, notamment la communication de l’orientation stratégique, les objectifs de l’organisation et l’établissement des priorités, la gestion des risques, l’attribution des ressources et la surveillance des activités et des résultats. L’orientation stratégique doit également être examinée et ajustée de nouveau au besoin, ce qui oblige les IRSC à cibler et à surveiller les besoins sociétaux, les nouvelles possibilités médicales ou de recherche ainsi que les avancées des sciences dans le temps. Comme dernière étape de la création ou de la mise à jour d’une orientation stratégique, les IRSC doivent communiquer les priorités et leurs activités à l’interne et à l’externe, pour s’assurer que leurs nombreux publics – scientifiques, prestataires de soins de santé et grand public – comprennent leurs priorités et la façon dont ces dernières évoluent avec le temps en fonction des priorités nouvelles et changeantes sur le plan des sciences et des soins de la santé.

Les IRSC exécutent de nombreux éléments de ce processus :

L’orientation stratégique des IRSC a été définie en fonction de ses plans stratégiques quinquennaux, dont le plus récent, Feuille de route pour la recherche, a été largement diffusé après son approbation;
Les IRSC produisent un plan ministériel annuel qui est présenté au Parlement;
Un processus annuel est utilisé pour cibler les priorités institutionnelles;
Des activités de collecte de données en continu ainsi que des activités de surveillance incluant le rapport sur les résultats ministériels;
Les IRSC présentent un profil de risque qui est revu chaque année.

Toutefois, l’activité d’orientation stratégique globale, le processus organisationnel pour l’établissement des priorités, le processus de planification opérationnelle annuelle, la gestion du risque organisationnel et la collecte de données relatives au rendement pour surveiller ces activités sont déconnectés les uns des autres. Les liens entre les documents et les procédures sont sous-développés, et les activités fonctionnent isolément. Les liens sont établis après coup plutôt que de faire l’objet d’une communication dès le début et d’être diffusés de manière inhérente et fondamentale dans le cadre d’un processus efficace. Ces lacunes empêchent leur pleine réalisation et leur entière intégration dans les activités opérationnalisées et limitent la capacité de soutien mutuel qui bénéficierait à l’ensemble des IRSC.

Fondements, planification et analyses du contexte (figure 2, éléments 1 à 5)

Diverses activités sont utilisées afin d’élaborer une fondation pour une orientation stratégique, qui est nécessaire pour cibler les besoins sociétaux plus vastes, les intervenants pertinents ainsi que les contraintes au sein desquelles doit fonctionner un processus de planification stratégique et l’organisation en général. Le processus pour élaborer le plan stratégique le plus récent a exigé un travail de fond considérable et comprenait l’identification des priorités mondiales en matière de santé, de vastes consultations auprès d’intervenants, et des activités connexes. Avec l’expiration prochaine de la Feuille de route pour la recherche, il faudra amorcer les processus d’évaluation des priorités, des objectifs et des besoins actuels en matière de recherche en santé au Canada et à l’étranger.

Définition d’une orientation stratégique (figure 2, élément 6)

Dès leur création, les IRSC ont établi une orientation stratégique par l’intermédiaire d’une série de plans stratégiques (Plan stratégique des IRSC pour l’innovation et la recherche en santé, L’innovation au service de la santé et Feuille de route pour la recherche). La Loi sur les IRSC précise que le conseil d’administration doit élaborer les orientations stratégiques et les objectifs des IRSC; il s’agit d’une responsabilité qui ne peut être déléguée (paragraphe 14(a) et article 15). La Loi sur les IRSC ne précise pas ce qu’est une orientation stratégique ni son processus d’élaboration. Elle omet notamment de préciser si l’orientation stratégique des IRSC est synonyme de son plan stratégique et ne précise aucun horizon temporel ou échéance.

Mis à part les modifications possibles à la Loi sur les IRSC pour dissocier le rôle de président du conseil d’administration de celui de président des IRSC (comme mentionné dans l’observation 1), l’établissement de l’orientation stratégique globale des IRSC reste la responsabilité de l’ensemble du conseil d’administration. Le conseil d’administration est la seule autorité en mesure de définir sa propre portée en élaborant une orientation stratégique, avec le pouvoir discrétionnaire de déléguer la planification stratégique, la mise en place d’objectifs et la mise en œuvre subséquentes à d’autres parties (y compris le président, qui demeure le premier dirigeant des IRSC). Une stratégie intégrée et un processus de planification opérationnelle pour les IRSC devraient être amorcés par la définition, la portée et les activités du conseil d’administration, en établissant une orientation stratégique, avec des responsabilités subséquentes se répercutant sur les mandats et les activités d’autres comités et postes. Un tel processus permettrait de clarifier l’ensemble des activités de planification stratégique et conférerait à l’ensemble de l’organisation une capacité de concentrer les efforts et d’avoir une référence commune en matière d’activités et de priorités.

Établissement des priorités et planification opérationnelle (figure 2, éléments 7 à 10)

Alors qu’une orientation stratégique permet de fournir une vision d’avenir à long terme, cette orientation doit se traduire par des objectifs, des buts et des priorités (figure 2, élément 7) qui sont opérationnalisés en stratégies (figure 2, élément 8), en ressources attribuées (figure 2, élément 9) et en activités (figure 2, élément 10) à court terme à l’échelle de l’unité opérationnelle, généralement sur une base annuelle. Les entrevues réalisées aux IRSC ont révélé une certaine frustration concernant les défis posés par la planification annuelle, et font état d’une surabondance d’activités, d’un manque de clarté concernant la préséance des priorités, de la difficulté de planification en dehors des unités pour l’ensemble des IRSC et des difficultés à définir les priorités et l’affectation des ressources en fonction de la Feuille de route pour la recherche.

Le processus d’établissement des priorités organisationnelles actuel laisse l’opérationnalisation des priorités aux unités opérationnelles individuelles, qui font une planification locale et hétérogène dans l’ensemble des directions générales. Les efforts déployés par les IRSC pour lancer des concours de subventions ouverts et stratégiques tout en améliorant les processus opérationnels existants (en plus de l’empressement de l’organisme à entamer des collaborations, à créer des partenariats et à appuyer les bonnes idées), ont entraîné une accumulation des priorités à tous les échelons (sans l’ajout de ressources supplémentaires proportionnelles à ces accumulations) et ont laissé moins de temps pour une planification à court et à long termes. Malgré tout, les employés des IRSC ont toujours fait preuve de dévouement envers l’organisme et ses objectifs pour garantir le respect des échéanciers, s’assurer de la satisfaction des intervenants et traiter les priorités imprévues. Les efforts déployés à la fois pour gérer et améliorer les activités tout en optimisant la collaboration sont admirables, mais ne peuvent pas être soutenus à long terme sans augmenter les ressources.

La création d’un lien entre l’établissement des priorités et la planification opérationnelle de l’orientation stratégique des IRSC au sein d’un processus global permettrait de simplifier l’atteinte des objectifs stratégiques et permettrait d’intégrer plus facilement ces activités de manière tangible et pertinente. Ce processus permettrait d’évaluer des engagements présents et futurs, de les classer par ordre de priorité ou de les supprimer en fonction de leur harmonisation (ou manque d’harmonisation) avec l’orientation stratégique, les objectifs et les plans.

Surveillance du rendement (figure 2, éléments 11 à 13)

Le paragraphe 14(b) de la Loi sur les IRSC stipule que le conseil d’administration a la responsabilité « d’évaluer le rendement global des IRSC, notamment à l’égard de la réalisation de sa mission ». La surveillance du rendement stratégique vise à veiller à ce que les IRSC atteignent leur objectif d’améliorer la santé et les soins de santé des Canadiens, et qu’ils progressent vers l’atteinte de l’état idéal décrit dans leur orientation stratégique. Les IRSC recueillent actuellement un large volume de données sur les extrants, les résultats et les mesures internes pour les utiliser dans leur stratégie de mesure du rendement de la Feuille de route pour la recherche et d’autres documents.

Il existe effectivement des rapports sur des aspects des activités des IRSC :

Le rapport sur les résultats ministériels et le rapport annuel comprennent des données pluriannuelles limitées, qui sont utilisées sur le plan administratif et ne sont pas présentées au conseil d’administration pour la surveillance globale.
Les rapports annuels des instituts et l’examen quinquennal sont utilisés pour évaluer le rendement des instituts, mais pas le rendement global des IRSC.

Les IRSC génèrent et regroupent des données sur le rendement (figure 2, élément 11), mais les outils existants sont sous-utilisés; leur intégration et leur utilisation dans le processus de prise de décisions sont limitées. Il y a des lacunes en ce qui concerne les données sur le rendement obtenues par le conseil d’administration à l’échelle générale ou à l’égard d’un programme en particulier, ce qui nuit à la capacité du conseil d’administration de surveiller le rendement global, de modifier son orientation stratégique ou d’apporter des modifications de façon directe aux activités opérationnelles annuelles (figure 2, élément 12) ou pluriannuelles (figure 2, élément 13). La Loi sur les IRSC ne précise pas d’autres exigences en matière de surveillance pour les IRSC au-delà de l’évaluation du « rendement global ». La Politique sur les résultats, qui est entrée pleinement en vigueur en novembre 2017, exige que les programmes des IRSC soient évalués globalement et individuellement; par conséquent, ces évaluations pourraient être utilisées pour respecter l’exigence à l’égard du « rendement global » aux termes de la Loi. L’intégration régulière des rapports de rendement offre un avantage supplémentaire aux membres du conseil d’administration dans leur capacité à suivre les tendances, à cibler les occasions d’augmenter, de réduire ou de transférer des ressources lorsque les objectifs sont atteints ou reportés, ou encore, lorsque de nouvelles recherches ou de nouveaux soins de santé exigent un apport de ressources.

Gestion intégrée du risque (figure 2, élément 14)

Le Guide de gestion intégrée du risque du Conseil du Trésor souligne la nécessité de réaliser une gestion du risque cohérente et pertinente en l’harmonisant avec l’orientation stratégique et les objectifs de l’organisation. Sans cette harmonisation, la gestion du risque devient un fardeau administratif plutôt qu’un outil à l’échelle de l’organisation pour orienter la prise de décisions stratégiques et veiller à l’atteinte des objectifs.

Les IRSC se servent d’un profil de risque organisationnel pour repérer et gérer leurs risques (figure 2, élément 14). Le profil de risque organisationnel comporte des liens vers la Feuille de route pour la recherche; toutefois, les risques sont élaborés en fonction des consultations à l’échelle de l’organisme et alignés après coup, plutôt que d’être motivés par l’orientation stratégique des IRSC. Selon les entrevues réalisées dans l’ensemble des IRSC, il a été constaté que l’utilité du profil de risque organisationnel est limitée; il s’agit plus d’un exercice administratif que d’un outil utile. En outre, l’harmonisation avec la réalité de priorités stratégiques et opérationnelles des IRSC fait défaut.

L’intégration des activités de gestion du risque des IRSC à un processus global de planification opérationnelle souligne la pertinence et l’utilité d’une bonne gestion de risque, en faisant en sorte que l’orientation stratégique et les objectifs établis par le conseil d’administration soient atteints de manière appropriée. Ce processus favorise également une amélioration de la culture du risque, en permettant aux employés de lier leurs activités quotidiennes, y compris la gestion du risque, aux objectifs globaux de l’organisme.

Processus de planification stratégique

Un processus cohérent de planification stratégique et de planification opérationnelle organisationnelle relie ces activités distinctes en une seule méta-activité efficace pour les IRSC, où les activités individuelles décrites à la figure 2 sont intégrées dans un processus cyclique, plutôt que dans une série d’activités distinctes réalisées dans le cloisonnement des unités organisationnelles. L’élaboration d’une orientation stratégique, mise à jour régulièrement, constitue la base d’un processus de planification opérationnelle annuelle et unifié dans lequel les activités sont harmonisées avec l’orientation établie par le conseil d’administration. Les risques qui pèsent sur la réalisation de cette orientation stratégique doivent aussi être clairement énumérés, et les responsabilités en matière d’atténuation doivent être ciblées et faire l’objet d’un suivi. Les données sur le rendement pourraient alors être utilisées pour rajuster les activités et les ressources opérationnelles et pour veiller à ce que les objectifs stratégiques soient atteints.

Alors que les IRSC attendent toujours la nomination d’un nouveau président (ce qui aura des conséquences stratégiques et opérationnelles importantes), la responsabilité d’élaborer l’orientation stratégique des IRSC demeure celle du conseil d’administration dans son ensemble et n’exige pas la présence d’un président en permanence. L’élaboration du cadre pour orienter la mise en place d’une orientation stratégique et sa conversion en activités opérationnelles est tout à fait conforme aux responsabilités du conseil d’administration. Le cadre peut être adapté et rendu opérationnel lors de la nomination du nouveau président, dans son rôle de premier dirigeant et en tant que membre du conseil d’administration. Étant donné le taux de roulement important des membres du conseil d’administration et les précisions nécessaires pour la structure de gouvernance globale des IRSC, il s’agit ici d’une bonne occasion d’examiner, de préciser et de définir la structure globale de planification stratégique et opérationnelle des IRSC.

Pour créer un processus efficace, plusieurs tâches sont essentielles :

Documentation – Une description du processus à l’usage de tout le personnel en tant que point de référence commun, y compris un énoncé clair des activités principales et des priorités stratégiques des IRSC.
Rôles et responsabilités – L’attribution des rôles aux comités dont les mandats sont précisés dans les observations 1, 2 et 3, notamment : leadership/vision (conseil d’administration), expertise/conseil (conseil scientifique), gestion/mise en œuvre (comité de la haute direction, comité élargi de la haute direction, comité de gestionnaires)
Communication et culture organisationnelle– Un changement sur le plan de la culture organisationnelle est nécessaire afin de faire savoir que toutes les activités des IRSC servent à appuyer l’orientation stratégique définie par le conseil d’administration. De l’information et de la formation sur l’orientation stratégique, les priorités, les risques, la surveillance et le processus global qui relie ensemble tous ces processus sont essentielles. Une telle formation devrait également insister sur le fait que les documents comme le rapport sur les résultats ministériels, le rapport annuel, le profil de risque organisationnel et les priorités organisationnelles doivent être des produits dérivés des processus fonctionnels existants plutôt que des fardeaux imposés par la haute direction ou les organismes centraux.
Calendriers et échéanciers – Les documents et les processus existants doivent être regroupés au sein d’un calendrier unique de planification opérationnelle et stratégique qui comprend des jalons annuels récurrents, des échéanciers, des chemins critiques et une compréhension de ce qui doit être envoyé où et à quel moment.

L’élaboration plus complète d’un processus intégré de planification stratégique et de planification opérationnelle annuelle permettra aux IRSC de mieux attribuer leurs ressources, de réagir aux changements dans leur milieu et de traduire les priorités en activités mesurables qui peuvent être communiquées, comprises et opérationnalisées.

Recommandations :

4a) Un cadre devrait prévoir l’établissement de l’orientation stratégique et la planification stratégique, qui comporterait les échéanciers et les mises à jour, la clarification du rôle du conseil d’administration, des instituts, de la haute direction et des intervenants externes, y compris les rôles et responsabilités d’une unité de soutien au cadre, et l’attribution de ressources à cette unité^{Note en bas de page 8}.
4b) Le comité de la haute direction doit mettre de l’avant un processus efficace afin de traduire l’orientation stratégique établie par le conseil d’administration en objectifs, en priorités et (ultimement) en activités opérationnelles et en ressources annuelles pour les unités fonctionnelles individuelles. Ce processus doit comprendre :
- L’examen et la suppression des priorités existantes qui sont obsolètes, redondantes ou irréalisables.
- Un processus de gestion intégrée du risque lié à l’orientation stratégique et aux priorités.
- La préparation de rapports courants sur les progrès réalisés par rapport aux priorités annuelles et à l’orientation stratégique globale.

Réponse de la direction :

Mesure : D’accord. Le conseil d’administration renouvelé des IRSC connaît très bien son rôle quant à l’établissement de l’orientation stratégique des IRSC et la surveillance de leur rendement, ce qui permettra aux IRSC de parfaire et d’intégrer leurs processus de planification stratégique et de planification opérationnelle annuelle.

Le plan stratégique actuel des IRSC se terminera en 2019, ce qui offre la possibilité pour son conseil d’administration d’élaborer les orientations et les objectifs stratégiques futurs. Les IRSC élaboreront et intégreront également les processus de planification stratégique et opérationnelle pour les IRSC et leurs instituts. Cette procédure permettra de veiller à ce que les instituts aient des obligations redditionnelles clairement définies et qu’ils puissent soumettre des rapports de rendement annuels au conseil d’administration.

Responsabilité : président

Date d’achèvement prévue : Février 2021

Lors de l’audit, d’autres possibilités d’amélioration pour renforcer les systèmes de contrôle interne, simplifier les opérations et améliorer les processus liés à la gouvernance organisationnelle ont été répertoriées. Ces observations seront explicitées dans une lettre de gestion ou intégrées dans des travaux de consultation supplémentaires qui auront lieu après l’approbation du présent rapport.

5. Annexe

Voici les critères utilisés pour l’audit :

Question de recherche 1 : Établissement de l’orientation stratégique
- 1.1 Il s’agit d’un processus par lequel une orientation stratégique pour l’organisation est établie, mise à jour et transformée en objectifs, en priorités et en initiatives.
- 1.2 L’orientation stratégique, les priorités et les activités des IRSC s’harmonisent avec celles établies par le gouvernement du Canada.
- 1.3 L’orientation stratégique, les priorités et les activités des IRSC sont consignées et communiquées aux intervenants internes et externes.
- 1.4 L’orientation stratégique, les priorités et les activités sont fondées sur des données probantes et tiennent compte des contributions des recherches pertinentes, d’analyses du contexte et d’intervenants non gouvernementaux issus des milieux recherche et de traitement médical ainsi que des groupes de patients.
Question de recherche 2 : Surveillance
- 2.1 Il existe un processus de gestion de risque systématique pour éclairer une prise de décision organisationnelle et stratégique; ce processus comprend la responsabilisation, les pouvoirs, la mise en place d’un seuil de tolérance au risque et la surveillance.
- 2.2 Un processus est en place pour surveiller la mise en œuvre, les progrès et les résultats du plan stratégique; ce processus comprend des échéanciers, des objectifs de rendement mesurables et réalistes qui servent à éclairer la prise de décisions ainsi que du personnel affecté au soutien de la surveillance.
- 2.3 Les entités de gouvernance et leurs délégués disposent de suffisamment de pouvoirs, de renseignements, d’expertise collective et de temps pour évaluer les IRSC et le rendement de l’entité par rapport à leur mandat et à leur orientation stratégique.
- 2.4 Il existe un processus pour instaurer une conduite éthique à l’échelon le plus élevé et la communiquer aux employés ainsi que pour faire enquête sur les manquements à l’éthique et en communiquer les résultats à une entité de gouvernance disposant du mandat et des pouvoirs nécessaires pour intervenir.
- 2.5 Il existe un processus pour veiller à ce que l’administrateur général et les membres de la haute direction respectent les obligations prévues dans les lois et politiques du gouvernement du Canada.
- 2.6 Le cadre opérationnel externe et interne des IRSC fait l’objet d’une surveillance pour déceler les événements qui pourraient avoir des répercussions sur leurs activités ou leur orientation stratégique.
- 2.7 Les renseignements sur les événements à haut risque, les résultats des audits et des évaluations et autres rapports pertinents sont portés à l’attention de l’entité de gouvernance qui a le mandat et les pouvoirs d’intervenir en temps opportun.
Question de recherche 3 : Opérations de gouvernance organisationnelle
- 3.1 Les pouvoirs, les responsabilités et les activités des entités de gouvernance sont consignés, communiqués aux parties pertinentes et sont conformes aux pouvoirs conférés par la Loi sur les IRSC et les Règlements administratifs.
- 3.2 Les mandats existants, les profils de rôle ou dossiers équivalents suffisent pour traiter les activités de l’entité de gouvernance, sans dédoublements ou lacunes sur le plan des responsabilités.
- 3.3 Les documents sur la responsabilité de l’entité de gouvernance sont mis à jour régulièrement pour tenir compte des responsabilités existantes et nouvelles.
- 3.4 Les décisions prises par une entité de gouvernance font partie de son mandat et de ses pouvoirs, et surviennent en temps opportun.
- 3.5 Les membres de la gouvernance possèdent une expertise suffisante et ont assez de temps pour préparer et examiner les enjeux.
- 3.6 Les membres de la gouvernance reçoivent des renseignements et de la formation concernant leurs obligations.
- 3.7 Le taux de roulement des membres de la gouvernance est surveillé et programmé pour minimiser la perte de la mémoire institutionnelle et pour veiller à ce qu’il y ait une expérience pertinente.
- 3.8 Les éléments aux fins de renseignement, de discussion et de décision sont communiqués aux entités de gouvernance appropriées de manière efficace.
- 3.9 Un processus est en place pour veiller à ce que les décisions en matière de gouvernance soient documentées et consignées de façon appropriée pour les besoins de responsabilisation, d’accès à l’information et de protection des renseignements personnels et de mémoire institutionnelle.
- 3.10 Un processus est en place pour veiller à ce que les membres de l’entité de gouvernance n’utilisent pas leur fonction ou leur accès à l’information à des fins personnelles.

6. Glossaire

Le comité d’audit est un sous-comité du conseil d’administration chargé de fournir des conseils et de surveiller les principaux secteurs de risques, de contrôle et de reddition de comptes aux IRSC. Le comité comprend un membre du conseil d’administration (président), le président des IRSC et trois membres externes. Ses activités ont été examinées dans le cadre du présent audit.

La Loi sur les IRSC est la loi adoptée par le Parlement en 2000 pour établir l’existence des IRSC; elle précise la structure organisationnelle à son niveau le plus élevé et les activités, y compris le mandat des IRSC, leur existence, la composition de son conseil ainsi que les devoirs du conseil d’administration, des instituts, du président, etc.

Le Règlement administratif des IRSC est le prolongement administratif de la Loi sur les IRSC pour permettre aux IRSC de fonctionner comme une société. Il permet la création et la définition de divers comités, il précise certaines délégations et agit en tant que guide pour les activités de l’organisme.

Les Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC) sont le principal organisme de financement de la recherche médicale et de la recherche en santé du gouvernement du Canada; les IRSC ont été créés par la Loi sur les IRSC en 2000.

Un profil de risque organisationnel est un document qui décrit les principaux risques d’une organisation (menaces et possibilités); il est utilisé pour améliorer les analyses et la prise de décisions par la haute direction, et pour augmenter la possibilité que l’organisation atteigne ses objectifs.

Une analyse du contexte vérifie, résume et interprète systématiquement les données pertinentes d’une organisation en particulier, ses intervenants et son cadre opérationnel afin de cibler les risques existants et futurs (possibilités et menaces). Il s’agit d’un document fondamental pour la planification stratégique.

Le comité exécutif est un sous-comité du conseil d’administration chargé d’établir l’ordre du jour des réunions complètes du conseil d’administration et, sous réserve de l’approbation et de délégations appropriées, il agit au nom de l’ensemble du conseil d’administration pour régler des questions urgentes qui surviennent entre les réunions complètes. Ses activités ont été examinées dans le cadre du présent audit.

Le comité élargi de la haute direction (CEHD) est formé de membres du niveau de directeur général et est chargé de soutenir les activités du comité de la haute direction et d’y contribuer.

Le comité de la haute direction est formé du président (président) et de trois vice-présidents des IRSC, responsables notamment d’appuyer l’orientation stratégique établie par le conseil d’administration ainsi que de fournir un leadership et de prendre des décisions pour les IRSC en tant qu’organisme. La gouvernance est le processus par lequel les activités d’une organisation sont orientées vers l’atteinte de ses objectifs; ces activités sont gérées et surveillées par des niveaux de gestion et de leadership progressivement plus élevés.

La gouvernance comprend le processus et les structures par lesquels la haute direction (pour les IRSC, le conseil d’administration et le comité de la haute direction) renseigne, dirige, gère et surveille les activités de l’organisation pour veiller à ce que ses objectifs soient atteints.

Le conseil d’administration (CA) est l’entité de leadership la plus élevée des IRSC; il est formé du président (président) et d’un maximum de 18 membres nommés par le gouverneur en conseil, qui sont responsables, entre autres, d’établir l’orientation stratégique des IRSC, de mettre sur pied des instituts et d’évaluer le rendement. Ses activités ont été examinées dans le cadre du présent audit.

Le processus de gouverneur en conseil est utilisé par le gouverneur général, conformément au Conseil privé de la Reine pour le Canada, pour effectuer des nominations dans les organismes, les sociétés d’État et d’autres institutions canadiennes et pour exécuter des activités comme l’approbation de règlements administratifs.

Les conseils consultatifs des instituts sont un groupe de comités consultatifs dont le mandat est de donner des conseils à un institut en particulier et à l’ensemble des instituts pour améliorer leur planification et leur engagement dans la collectivité. Le nombre de conseils a varié de 13 (un par institut de recherche en santé) à 5 (durant la période où a été instauré un plus petit nombre de conseils interdisciplinaires) pour revenir à 13 depuis 2015. Les membres représentent divers groupes d’intervenants externes, choisis par le comité de gouvernance et de mise en candidature. Leurs activités n’ont pas été examinées dans le cadre du présent audit, mais des modifications au modèle ont été évoquées par les personnes interviewées au cours de l’audit.

Le Rapport du comité international d’experts sur l’évaluation par les pairs a été produit à la suite de la réaction généralement négative du milieu scientifique par rapport à la réforme des programmes ouverts et de l’évaluation par les pairs, qui a mené à la réunion en juillet 2016 entre les IRSC et les intervenants du domaine de la recherche pour répondre à leurs préoccupations. Le rapport avait pour but de fournir une évaluation indépendante et fondée sur l’expertise des modifications à la structure des programmes de recherche libre des IRSC et au processus de sélection.

La direction est un groupe de cadres chargé de diriger et de surveiller les activités d’une organisation. Elle est généralement répartie entre la gestion opérationnelle, qui interagit directement avec les travailleurs de première ligne pour offrir des services ou du soutien, et la haute direction, qui établit l’orientation stratégique et la direction opérationnelle. Aux IRSC, la haute direction est répartie entre le conseil d’administration, qui est chargé des activités stratégiques à long terme, et le comité de la haute direction, qui opérationnalise les activités et se charge de leur prestation en fonction de l’orientation du conseil d’administration.

Le comité de gestion est chargé d’assurer les pratiques exemplaires en matière de gestion et de soutenir les activités du comité élargi de la haute direction; il est formé de gestionnaires des IRSC.

Le comité de gouvernance et de mise en candidature est un sous-comité du conseil d’administration chargé de superviser le processus de nomination des membres du conseil d’administration, de ses comités permanents, des groupes de travail et des conseils consultatifs de l’Institut.

L’objectif des IRSC, comme indiqué à l’article 4 de la Loi est « d’exceller, selon les normes internationales reconnues de l’excellence scientifique, dans la création de nouvelles connaissances et leur application en vue d’améliorer la santé de la population canadienne, d’offrir de meilleurs produits et services de santé, et de renforcer le système de santé au Canada ».

Les activités opérationnelles sont un ensemble de mesures prises au quotidien pour assurer la réalisation de la vision à long terme. Par opposition aux activités stratégiques.

La planification et la surveillance sont des procédures annuelles et granulaires, axées sur les activités des différents employés. Par opposition aux activités stratégiques.

Les comités opérationnels des IRSC sont formés du comité de la haute direction (qui joue un rôle de passerelle stratégique auprès du conseil d’administration), du comité élargi de la haute direction et du comité des gestionnaires, qui se réunissent fréquemment pour établir et exécuter des stratégies opérationnelles, pour traiter des activités opérationnelles et surveiller les résultats opérationnels. Par opposition aux comités stratégiques des IRSC.

Gestion opérationnelle : voir Direction.

La planification opérationnelle est le processus par lequel le plan stratégique pluriannuel est converti en activités annuelles, avec des objectifs, priorités, stratégies, cibles, échéanciers et plans connexes qui comportent et attribuent des ressources humaines et financières. En substance, il s’agit du processus par lequel une situation souhaitée à long terme est convertie en activités exécutées au jour le jour par les employés.

La réforme des programmes ouverts et de l’évaluation par les pairs est une série de modifications apportées aux possibilités de financement et aux processus de révision par les pairs utilisés par les IRSC pour attribuer des subventions. Les activités découlant de ces réformes se poursuivent en tant que projet FAIS.

Les résultats ministériels sont définis dans la Politique sur les résultats comme les changements sur lesquels les ministères veulent exercer une influence. Ces résultats sont souvent à long terme et échappent généralement au contrôle direct des ministères, mais devraient subir l’influence des résultats à court terme des programmes (pour les IRSC, les programmes et les possibilités de financement et les subventions connexes). Les résultats des activités des IRSC peuvent comprendre de nouveaux vaccins, des produits pharmaceutiques, des directives pour la santé et des médicaments et, ultimement, une meilleure santé pour les Canadiens.

Un risque, selon le Guide sur les taxonomies des risques du Conseil du Trésor, « se définit comme étant l’effet de l’incertitude sur l’atteinte des objectifs ». Les risques peuvent être positifs (possibilités) ou négatifs (menaces). La gestion du risque est le processus qui vise systématiquement à découvrir, à organiser, à évaluer, à communiquer et à atténuer les risques, ou encore à en tirer profit, pour instaurer la meilleure façon de procéder dans des conditions d’incertitude.

La Feuille de route pour la recherche (titre complet : Feuille de route pour la recherche : exploiter l’innovation au profit de la santé des Canadiens et de l’amélioration des soins) est le plan stratégique actuel des IRSC pour 2014-2015 – 2018-2019. La Feuille de route pour la recherche a été approuvée par le conseil d’administration en juin 2014 et elle prendra fin le 31 mars 2019. Elle définit trois orientations stratégiques et quatre domaines de recherche prioritaires.

Le conseil scientifique est un conseil consultatif formé de 13 directeurs scientifiques, du président et de vice-présidents, responsables notamment d’élaborer l’orientation scientifique des IRSC et de formuler des recommandations liées aux décisions de financement aux fins d’approbation par le président.

Haute direction : voir Direction.

Intervenants : Les individus et les groupes qui s’intéressent aux activités des IRSC, notamment les chercheurs du domaine de la santé, les citoyens canadiens, les organisations de la santé et l’industrie.

Le comité permanent de l’éthique est un sous-comité du conseil d’administration qui fournit des conseils stratégiques de haut niveau sur les dimensions éthiques, juridiques et socioculturelles du mandat des IRSC. Ses activités n’ont pas été examinées dans le cadre de cet audit.

Le comité permanent de surveillance et de mise en œuvre (CPSM) est un sous-comité du conseil scientifique qui supervise la recherche et les initiatives en matière de politiques de recherche au nom du conseil scientifique. Il est formé d’un sous-groupe de directeurs scientifiques et de membres du comité élargi de la haute direction, et ses activités ont fait l’objet d’un examen dans le cadre du présent audit.

Le comité de surveillance de la recherche sur les cellules souches (CSRCS) est un sous-comité du conseil d’administration chargé d’examiner l’application des activités de recherche qui font usage de cellules souches humaines. Ses activités n’ont pas été examinées dans le cadre de cet audit.

Les activités stratégiques sont des activités à long terme, de portée générale, qui servent à définir et à surveiller une orientation stratégique pour une organisation. Par opposition aux activités opérationnelles.

Les comités stratégiques des IRSC comprennent le conseil d’administration et ses sous-comités, le conseil scientifique, le comité de la haute direction (qui joue un rôle de passerelle opérationnelle entre le conseil d’administration et les employés des IRSC). Par opposition aux comités opérationnels des IRSC.

Une orientation stratégique est une situation souhaitée à long terme, établie et surveillée par la haute direction à l’échelon le plus élevé de l’organisation, et opérationnalisée par les gestionnaires et les employés.

La planification stratégique est le processus par lequel une orientation stratégique, qui est une situation souhaitée à long terme, est définie et élaborée en des priorités de portée globale qui s’échelonnent sur plusieurs années. Elle est complétée et mise en œuvre par une planification opérationnelle annuelle.

Le mandat doit décrire, minimalement, la mission, la composition et les responsabilités d’un comité ou d’un projet pour assurer une compréhension commune des objectifs et des activités entreprises par ses membres. Il doit également préciser, par exemple, le nom du président, la fréquence des réunions et le quorum. Tous les comités de gouvernance des IRSC ont un mandat.

Les valeurs des IRSC sont définies dans son Code de conduite et comprennent l’excellence dans notre travail, l’intégrité scientifique et l’éthique à l’égard des travaux de recherche que nous finançons ainsi qu’une collaboration ouverte, responsable, juste et respectueuse avec les intervenants, l’innovation et la créativité lorsque nous abordons les défis en matière de santé et le souci de l’intérêt public dans nos actions.

Notes en bas de page

Note en bas de page 1

Tiré de “The Role of Auditing in Public Sector Governance” [ PDF (298 Ko) - lien externe (en anglais seulement) ], IIA, 2012.

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Note en bas de page 2

Tiré de “The Role of Auditing in Public Sector Governance” [ PDF (298 Ko) - lien externe (en anglais seulement) ], IIA, 2012.

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Note en bas de page 3

Tiré de “The Role of Auditing in Public Sector Governance” [ PDF (298 Ko)v- lien externe (en anglais seulement) ], IIA, 2012.

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Note en bas de page 4

Le processus du gouverneur en conseil définit ceci comme « le gouverneur général agissant sur avis conforme du Conseil privé de la Reine pour le Canada ».

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Note en bas de page 5

IRSC Délégation des pouvoirs de signature en matière financière [ PDF (342 Ko) - lien externe ] – article 2.1 – Possibilités de financement (subventions et bourses) et article 2.2 – Subventions d’appui aux instituts

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Note en bas de page 6

Chaque institut présente un rapport de ses activités au conseil d’administration dans le cadre des rapports annuels des instituts, mais le conseil scientifique en tant qu’organisme ne présente pas de rapport.

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Note en bas de page 7

Adapté de la Vérification interne du processus d’élaboration du plan stratégique, 2004.

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Note en bas de page 8

L’intervalle entre le commencement du processus de planification et l’arrivée d’un président permanent devrait être utilisé pour définir et formaliser un processus d’établissement et de planification d’orientation stratégique, qui préciserait les échéanciers, les approbations et les consultations.

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Date de modification :: 2019-12-18

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Audit interne de la gouvernance organisationnelle

Table des matières

Sommaire

1.1 Objectif de l’audit

1.2 Portée de l’audit

1.3 Résultats

1.4 Opinion générale des auditeurs

1.5 Énoncé de conformité

1.6 Divulgation d’une atteinte potentielle à l’indépendance et à l’objectivité

Avertissement

2. Contexte

2.1 Contexte organisationnel

2.2 Gouvernance organisationelle

2.3 Gouvernance aux IRSC

3. Objectif, portée, risques et méthodologie de l’audit

3.1 Objectif

3.2 Portée

3.3 Risques examinés pendant l’audit

3.4 Méthodologie et critères

3.5 Résumé des points forts

4. Observations, recommandations et plan d’action de la direction

5. Annexe

6. Glossaire